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组织设计是一个涉及6个方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。下面就这6个方面进行详细阐述。

工作专门化（Work specialization）是指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。例如，富士康公司在重庆的工厂中，工人们为小米公司的小米手机进行组装。根据一年的时间安排，工厂要组装生产3 000万部手机。为了达到每日的产出目标，工人在诸如屏幕模组、主板、外壳等各种组件通过一道道工序组合成完整的手机，在所有工作任务中实行了专门化的操作。

工作专门化有其局限性，并在当代企业经营管理中暴露出人员非经济性等诸多问题，在厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺陷方面超过了专门化的经济优势。

从今天的观点来看，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但并非是一个能无止境地提高生产率的方法。组织的管理者们应当意识到，工作专门化能为某些类型的工作带来经济性，但另一些类型的过度专门化也会导致问题的产生，影响着组织的效率。

部门化（Departmentalization）是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每个组织都可以有划分和组合工作活动的独特方式。传统的学者们主张，组织的活动应经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。部门的建立通常可依据：所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客或客户、所覆盖的地理区域、将投入转换为产出所使用的过程等。图7.1至图7.5显示了5种常见的部门化方式。

（1）职能部门化

职能部门化（Functional departmentalization）是依据所履行的职能来组合工作。如图7.1所示，尽管具体的职能会有不同，各组织的目标和要开展的工作活动有差异，但这种部门化方式可以在各种组织类型中得到应用。

（2）地区部门化

地区部门化（Geographical departmentalization）是根据诸如南部、中西部或西北部地区或东南亚、欧洲、北美地区等进行工作的组合，如图7.2所示。

（3）产品部门化

产品部门化（Product departmentalization）是依据产品线来组合工作，如图7.3所示。又如，雅芳有3条主要的生产线：美容（包括化妆品、香料和皮肤护理）；时尚用品（包括时尚珠宝、手表、服装和配饰）；其他（包括家居用品、礼品盒装饰用品）。

（4）过程部门化

过程部门化（Process departmentalization）是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工作的顺序来组织，如图7.4所示。

（5）顾客部门化

顾客部门化（Customer departmentalization）是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足，如图7.5所示。

一般来说，大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。例如，上海有家大型电子企业组建了事业部结构，其各事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位则按过程来组织，销售系统分设为7个地区部，而地区部下面又进一步分设4个顾客组。

今天，部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。顾客部门化帮助管理者更好地监控顾客的需求并针对需求的变化快速作出反应。此外，管理者正在运用跨职能团队（Cross-functional teams）开展工作，这是由具有不同职能特长的个人组成的工作团队。例如，在福特的原料计划和物流部门，由来自公司财务、采购、工程和质量控制领域的员工和来自公司外部物流供应商的代表共同组成了一个跨职能团队，思考并提出改进工作方法。

指挥链（Chain of command）是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作，帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。但这一概念在当今时代已显得不那么重要了。不过，管理者在决定他们如何能更好地架构组织时，仍然需要考虑这一概念隐含的意义。

指挥链有3个维度：职权、职责和统一指挥。职权（Authority）是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。在组织中，处于指挥链中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作。当管理者给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定任务的责任和义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责（Responsibility）。此外，统一指挥（Unity of command）是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作，使组织能保持一条持续的职权线。否则，让多个上级发出有冲突的命令，会造成许多问题。

早期的管理理论家（法约尔、韦伯、泰勒等）特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。但时过境迁，组织设计的许多基本原则都发生了变化。例如，由于信息技术等因素，指挥链、职权等概念在今天就显得没那么重要了，遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息。另外，利用计算机，员工可以不通过正式的渠道（也就是指挥链）而与组织中其他任何部门的人员进行沟通。而且，随着越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能团队、随着“多头领导”等新型组织设计的实施，指挥链也就没那么重要了。

传统的观点是，管理者不能也不应当直接监督五六个以上的下属，这是有关管理跨度（Span of control）的重要问题。管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率。

假设有两个组织，它们的作业人员约有4 100人。如图7.6所示，如果一个组织的管理跨度各层次均为4，而另一个组织的跨度为8，那么，跨度大的组织就可以减少2个管理层次，大约精简800名管理人员。如果管理人员的平均年薪为4.2万元，那么，加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省3 300万元。从成本角度看，宽跨度很明显是更有效率的。但管理跨度遵循明显的边际效应递减规律，即管理跨度超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低。也就是说，当跨度变得过大时，下属或员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。

不过，有关管理跨度的一些现代观点认为，有许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理下属人员的合适数量。这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。比如，员工的训练程度越高，经验越丰富，他们所需要的直接监督就越少。所以，领导这些训练有素、经验丰富的员工的管理者就可以保持较宽的管理跨度。其他决定合适跨度的权变因素有：下属工作任务的相似性、复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力以及管理者偏好的管理风格等。

管理近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。加宽管理跨度，这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。但为了确保绩效不因跨度加大而受到影响，这些组织都在员工培训方面投入了巨资。管理者认识到，要是员工能掌握好自己的工作，知道与其他工作的关联，或者遇到难题时能求助于同事，那么，宽管理跨度就不会有问题。

在实际工作中，一些组织是由高层管理者作出所有的决策，低层管理人员一般只是负责执行上级的指令，而另一些组织中，决策则尽可能地被授权给釆取行动的那一层管理人员。显然，前一类型的组织是高度集权的，后一类型的组织则是高度分权的。

集权化（Centralization）反映了决策集中于组织中某一点的程度。如果高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少地从低层管理人员那里取得决策的意见或建议，这样的组织集权化程度较高。与此相反，要是低层人员提供了更多的决策意见或实际上可以作出决策，那么，这样组织的分权化（Decentralization）程度较高。

集权或分权只是一个相对的概念。也就是说，组织不可能是绝对集权的，也不会是彻底分权的。很少有组织能够在所有决策都集中于特定的高层管理者时仍能有效地运行；同样，将所有决策都授予最低层员工的组织，也不会是最有效的。那么，怎样判定一个组织是更为集权或分权的呢？表7.2列出了被确认为对组织的集权与分权程度有重要影响的因素。

不过，在现代环境下，组织必须具备更高的灵活性和反应能力，因此，下放决策权成为了当前组织管理的一个明显趋势。尤其是在大型企业中，低层管理者是最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。

如在军事组织，军人以服从上级命令为天职，表现出非常集权，但在作战时，军人却可能要“将在外，君令有所不受”而采取比较分权的管理模式，此间的差异就是因为环境的不确定所致。组织的技术越复杂，越须分权。例如，大学运作技术的复杂程度远超过中小学，因此，大学的管理就必须分权。Skype、Google、IBM等都处在技术日趋复杂、环境日益不确定的竞争环境，因此，这些著名企业通常采取分权制度。又如，重庆中联信息产业有限责任公司也是一个以民主分权管理而闻名的企业。该公司的部门经理职位、软件开发项目等重要决策，都是通过企业内部市场机制运作而定，他们容许“在公司范围内，任何人在任何时候，可以做任何事”，但是，该公司也强调任何行为要检验最后的效果。因此，中联信息公司可以在分权民主的管理架构下，不至于陷入“无政府”状态。

在现代企业管理中，分权的另一种说法是员工授权（Employee empowerment），即给予雇员更多的制订决策的权力。本书第10章10.4节关于领导理论的讨论中将会论及授权问题。

所谓正规化（Formalization），是指组织中各项工作的标准化程度及员工行为受规则和程序约束的程度。如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权，员工的工作中允许有最小限度的判断力。因为员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能产生一致的、统一的产出。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制订明确的程序。反过来，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。

在不同组织中，正规化程度有很大的差别。即便在统一组织内，正规化程度也可能不同。例如，在一家报社，新闻记者通常有较大的工作自主权，他们可以选定报道的主题，发现自己的线索，以他们喜欢的方式撰写新闻稿，一般只受最少限度的指令限定。而编辑就没有记者这样的自由，他们在时空两方面所受到的约束使他们该如何工作实现标准化。

不过，尽管对于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正规化是重要的，而且是必要的。但是，在指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了，许多组织允许员工在一定程度上拥有自主权，因此，员工可以制订他们认为在当时情况下最好地处理问题的决策。如绝大多数大学课堂的教学方式和科研不应过度地严格规定和标准化，因为这种过度的正规化意味着对创新思维和创造力的束缚。

当然，降低对组织严格规定和标准的依赖程度并不意味着拒不接受所有的组织规定，仍然还要有员工应遵守的重要规定。组织应对这些规定进行解释，使员工理解为什么遵守这些规定是重要的。