计划工作是组织为实现未来特定发展目标而对资源所作的一种安排。因此，计划要根据组织自身特点及环境状况来制订。在有些情况下，长期计划可能更重要，而在其他情况下可能正相反。类似地，在有些情况下指导性计划比具体计划更有效，而换一种情况就未必如此。组织自身特点及环境状况特点不同，计划工作的重点也有所不同，那么决定不同类型计划有效性的都是些什么情况呢？接下来，介绍几种识别影响计划有效性的权变因素。

1）组织的层次

图6.2说明了管理者在组织中所处的层次与计划类型之间的一般关系。在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制订运营计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。对于大型组织的最高管理者，其计划任务基本上都是战略性的。当然，在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质。

2）组织的生命周期

图6.2　计划工作与组织层次

组织都要经历一个生命周期（Life cycle），开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，正如图6.3所描绘的，计划的时间长度和明确性应在不同的阶段上作相应调整。

图6.3　组织的生命周期

具体地，如果所有的事情都保持不变，管理无疑会从采用具体计划中获益，这不仅是因为具体计划指出了一个明确的方向，而且是由于它建立了非常详细的基准，可用以衡量实际的绩效。但问题是，事情并非总是一样的。当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划。而在组织的形成期，管理者应更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定，资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制订长期计划。

3）环境的不确定性

环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应具有灵活性。

4）未来承诺的期限

这个因素涉及与计划的时间框架。管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。当组织发展更新它们的承诺，且无论是好是坏都承担所有的后果。承诺概念（Commitment concept）是指计划期限应当延长到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。当前的计划越是影响对未来的承诺，计划的时间期限应当越长；但经济上的考虑影响计划期限的选择，因为计划工作和它所依据的预测工作是很费财力的，如果在经济上不合算，就不应当把计划期限定得太长。显然，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。