目标的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式。制造企业的总裁可能告诉生产副总裁，他希望下一年度制造成本水平应当是多高，这位总裁还可能告诉市场营销副总裁，下一年度销售额应达到什么水平；市长可能告诉公安局长，下一年度公安部门的预算应是多少等。然后，在将来某些时点上会对完成的结果加以评价，以检视目标是否达到。

1）传统的目标设立

传统的目标设立过程（Traditional objective setting）的中心议题是，首先设立组织的最高目标，然后将其层层分解为每一个组织层次（事业部管理者→职能部门管理者→单个员工）的子目标，形成一种单向的目标分解过程：由上级给下级规定目标，以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标、最清楚什么是最佳的目标与方式，因为只有他能够综观组织全貌。接着，这些目标会被传递至下一个组织层次，并被记录下来以表明这个层次的工作职责，然后再传递至下一个层次等。经过一段时间，公司审视、评估工作的绩效。

一旦组织各个层次的目标被清晰地定义，它就构成了一个一体化的目标网络，或者成为手段—目的链（Means-ends chain）。手段—目的链意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，后者称为实现上一层目标的手段。换言之，低层目标是实现上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，以此类推，直到组织的顶层。这就是传统的目标设立方法的工作原理。

不过，传统的目标设立存在两个方面的问题：其一，把公司目标分解为部门目标、团队目标直至个人目标，在具体操作上是有困难的而且成本很高；其二，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，如“获取足够的利润”或“取得市场领导地位”，这些模糊性目标在转化为具体目标的过程中，会由于组织的层层过滤而丧失其清晰性和一致性，因为每一级管理者都会用他自己的理解甚至是偏见来对目标进行解释。

2）现代的目标设立

目标并不都是设计为同样好的，有些目标会比其他的目标设计得更合理。表6.3概括了设计良好的目标的特征。基于这些良好目标的特征，提出管理者的目标设立过程的5个步骤，如表6.4所示。

表6.3　设计良好的目标的特征

表6.4　目标设立过程的5个步骤