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计划工作涉及两个最重要的元素：目标和计划。其中，目标（Goals）是个体、群体和整个组织期望的产出。目标提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况，这就是人们将目标称为计划工作基础的原因。所以，在制订计划、达成目标之前，组织必须知道所期望的目标或结果是什么。名词形态的计划（Plans）是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制订计划时，他们既要规定目标也要编制计划。

任何组织似乎都有一个单一的目标。如工商企业是创造利润，非营利组织是提供高效率的服务。但更深入的分析表明，组织的目标都是多重的。工商企业除了追求利润，还追求增加市场份额和满足雇员福利。教堂提供了一条“通过忏悔进入天堂的道路”，但它也帮助所在社区内的贫困阶层，并作为教会成员聚会的场所。没有一种单一的衡量尺度能够有效地评价一个组织是否成功地履行了它的使命。过分强调某一个目标，如利润，会忽视其他目标，而这些目标对实现长期利润目标是不可少的。不仅如此，采用单一的目标几乎肯定会导致令人不愉快的后果，因为管理者会为了追求单一目标而忽视其他重要事项。目标的分类如下：

（1）财务目标和战略目标

大多数公司目标都能描述为财务目标或战略目标。其中，财务目标与组织的财务绩效相联系，如较快的收入增长，较高的红利，较高的投资回报率，大量的现金流，不断增长的股票价格，稳定的收益等。而战略目标与组织其他领域的绩效相联系，如较大的市场份额，靠前的产业排名，较高的产品质量，更有吸引力的产品线，良好的顾客声誉，公认的技术或产品创新领导者，不断增长的国际市场竞争能力等。

（2）陈述目标和真实目标

陈述目标（Stated goals）是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。但是，宣称目标（这些目标可以从组织的章程、年度报告、公共关系通告，或组织管理者的公开声明中找到）通常要受社会对组织应该做什么的舆论影响，导致一家公司分别向股东、消费者、雇员和公众宣布的目标陈述会不一样。所以，最高管理当局宣称的目标应被看成“某个组织为了向特定的听众说明、解释或宣传而特意杜撰的，而不是这个组织真实目的的有效的和可靠的体现”。目标的内容很大程度上取决于听众们想听什么。

这样，如果想要了解一个组织的真实目标（Real objectives）或者说一个组织真正追求的目标，只需细心地观察组织成员实际在做什么。行动是对目标的最好定义。认识到真实目标与宣称目标有可能背离是很重要的，这有助于理解为什么管理当局的行动缺乏一致性。

划分计划类型的方法有：根据计划的宽度、时间框架、具体性以及计划的使用频率。这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的。比如，短期和长期类型之间就存在紧密的关系，类似的还有战略和运营类型之间的关系。表6.2列出了按不同方法分类的计划类型。

（1）战略计划与运营计划

根据计划对组织的影响综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭），计划可分为战略计划和运营计划。其中，应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划（Strategic plans）。具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划（Operational plans），又称作业计划。

战略计划与运营计划在时间框架、范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。运营计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划等；战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要任务是设立目标；而运营计划或作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。

（2）短期计划与长期计划

长期计划（Long-term plans）的时间跨度一般在3年以上，是组织长远重大战略决策的具体化。对于一个企业来说，长期计划具有以下内容：企业生产经营业务的发展规模，产品发展方向，技术发展趋势和水平，企业主要经济技术指标的发展水平，企业研发计划等。

短期计划（Short-term plans）的时间跨度通常在1年及1年以下，像季度和月度计划就是一种较为典型的短期计划。短期计划是依据中长期计划指出的目标和要求，结合计划期内的实际情况而制订的，是中长期计划的具体落实，具有较强的可操作性。从形式来看，用来指导组织日常运行的经营计划，以及为了应付未预料到的环境因素变化而做出的适应性计划，属于短期计划的范畴。

（3）具体计划与方向性计划

具体计划（Specific plans）具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。例如，一位经理打算使他的企业的销售额在未来的12个月中增长20%，他或许要制订特定的程序、预算分配方案，以及实现目标的各项活动的进度表，这就是具体计划。当然，具体计划所要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。

方向性计划（Directional plans）只规定一些一般方针，指出重点但不把管理者限定在具体目标或特定行动方案上。例如，一个增加利润的具体计划，可能规定在未来6个月中成本要降低4%，销售额增加6%；而指导性计划也许只提出未来6个月中利润增加5%～10%。显然，指导性计划具有内在的灵活性，但这种优点必须与丧失具体计划的明确性进行权衡。

（4）一次性计划与持续性计划

管理者开发的计划有些是持续的，有些是一次性的。这时，根据其开发计划的不同，分为一次性计划与持续性计划。

一次性计划（Single-used plans）是指为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。例如，当沃尔玛决定在中国快速增加其店面数量时，高层管理者制订了一个一次性计划作为指导。与此相对，持续性计划（Standing plans）提供了对重复进行的活动的持续指导。持续性计划包括政策、规则和程序等。

4）计划的表现形式

哈罗德·孔茨和海因·韦里克根据计划的形式，将其按照抽象到具体划分为：宗旨、目标、战略及战略规划、政策、程序、规则、预算以及工作日程表。

宗旨用于指明一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的宗旨。如大学的宗旨是教书育人和科学研究，研究院所的宗旨是科学研究，医院的宗旨是治病救人，法院的宗旨是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。

组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各个部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制订的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近三年培养多少人才，发表多少论文等。

（3）战略及战略规划

战略及战略规划是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，是组织目标所选择的基本途径，是组织的指导思想和行动纲领，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。如主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本；另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则；另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策本身；另一方面取决于主管人员的管理艺术。

程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权利。处于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。

规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必须行动或无须行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看成一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。如“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。

规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。

必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。

预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身可能也是一项规划。