彼得·德鲁克曾说：“管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。”因此，在决策制订过程中，洞悉决策问题的本质，正确地提出问题至关重要，否则，管理决策就会冒“为错误的问题提供正确的解决方案”的风险。

此外，管理者也会经常使用经验法则。经验法则固然有时候会很有效，但管理者应注意他们作出决策的“方式”，尽量避免决策偏见，包括经常性地评估经验法则的适当性，并通过周围的人来帮助自己改进。一些常见的决策偏见包括：

1）过分自信偏见

那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。管理人员和雇员的知识越丰富，产生过度自信的可能性就越小。

2）锚定效应

锚定效应又称为沉锚效应（Anchoring Effect），是指我们的大脑给予了最初接收到的信息过分的关注，相对于后来的信息，初始印象、想法在决策中所占的权重过高。实践中，通常人们在对某人某事作出判断时，容易受第一印象、第一信息、先入为主的支配。

3）证实性偏见

证实性偏见又称为验证偏见（Confirmation Bias），即我们收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点，而对于那些可能推翻我们原有观点的信息往往会忽视掉。

4）易获性偏见

为什么进行年度业绩评估时，管理者更容易重视员工最近的行为表现，而不是6个月或9个月前的行为表现？因为人们倾向于基于那些容易获得的信息作出判断，这就是易获性偏见（Availability bias）。

5）代表性偏见

代表性偏见（Representative bias）是指受过去的情况启发而出现过失。例如，如果从同一所大学毕业的3名学生都是业绩不良者，管理者会倾向于认为当前这位来自同一所大学的求职者也不会是一个好员工。

6）事后聪明偏差

“我早就知道会这样”，这是一种事后聪明偏差，即“马后炮”现象。事后聪明偏差会降低管理者从过去中学习的能力，误以为我们比实际的自己更善于作决策。