5.3.2　决策的类型

对应于问题的类型，决策也可分为两类：程序化决策和非程序化决策。其中，程序化决策是处理结构良好问题的有效途径，非程序化决策对于处理结构不良的问题比较有效。

1）程序化决策

一位顾客在餐馆里吃饭时发现饭菜里有一只苍蝇，并投诉至餐馆的经理那里，经理该怎样处理呢？这种情况比较常见，在大学食堂的饭菜里，学生常常抱怨说发现有苍蝇、有头发，甚至还有烟头。因此，一般的餐馆里会有一些处理这类问题的标准程序。例如，餐馆承诺换一盘菜，或免收这道菜的菜钱，或答应顾客的赔偿要求，甚至还要积极应对政府监管部门对餐馆的罚款。这就是一个程序化决策（Programmed decision），它是能够运用例行方法解决的重复性决策。

决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法，因为问题属于结构良好问题，管理者不必陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。因此，程序化决策中，决策过程的“制订方案”阶段可能不存在，或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例和以前的解决方法的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样做，或者说，只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。

程序（Procedure）是相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题作出反应。程序化决策中唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。例如，大学教学活动的安排，其决策过程仅仅是执行一系列简单的步骤。

规则（Rule）是一种清晰的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。例如，大学教学中，一些任课教师可能要去参加一个重要的学术活动而不能来上课，需要按照规则来调课，到哪里去调、如何调、调什么课、何时补课以及违规停课如何惩罚等，都有程序和一系列规则。

政策（Policy）提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则相比较，政策为决策者设立了基本参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。例如，计划生育政策、“一国两制”等。政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。例如，这些话都是一项政策陈述：“应始终使顾客感到满意”“我们公司员工的薪水应在同行业中具有竞争力”，注意，“满意”“竞争力”等，都是需要决策者加以解释的术语。

2）非程序化决策

大到中国政府倡议的“一带一路”（“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”），小到如何兼并收购其他公司以扩大公司规模，如何重组公司组织框架以提高效率，都是非程序化决策（Non-programmed decisions）的例子。这些决策通常是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。非程序化决策常常用于处理结构不良的问题，但更频繁地发生在高层管理者上。

例如，发生在2003年的“非典事件”（重症急性呼吸综合征，SARS）是2002年在中国广东顺德首发，并扩散至东南亚乃至全球，直至2003年中期疫情才被逐渐消灭的一次全球性传染病疫潮。该疫情的一个严重现象是大量医务人员被感染，众多医疗机构毫无防备。究其原因，无外乎以下4点：

①SARS是一种新型烈性传染病，发病急、传染面广，众多医院无接收这种新型烈性传染病患者的条件和经验，防护用品供应不及时；

②一些医院建筑结构不合理，极易造成大面积传染；

③业务流程仿照国外和以往处理、医治传染病的做法，病人太过于集中某一部门，无法将非典病人单独处理；

④接诊后的病人太多，医院无法容纳，隔离设施不足，又无法转出。

这些情况对于任何一家医疗机构来说，都是极为严峻的现实。但是，包括北京、广州、深圳、上海、香港众多三甲级医院在内的医疗机构，并非连基本的隔离条件都不能及时满足，也不是完全不具备有效减少感染人数、避免医务人员大面积交叉感染的条件。问题在于，面对突如其来的SARS，多数民众和医疗机构不具有更好的心理准备和危机应对能力，民众甚至基层政府失去了平衡。医院遭遇SARS传染病是一种新颖的、不经常发生的、信息模糊的问题，医护人员习惯于根据既有条件，按部就班地处理病人，或将本院处理不了的病人转到其他专门的医疗机构。对于医疗机构管理层乃至卫生部官员来说，应急处置“非典事件”的决策属于典型的非程序化决策。

3）综合分析

满足程序化决策的条件非常苛刻，而非程序化决策也并非完全摸黑。因此，现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。图5.1描绘了问题类型、决策类型以及组织层次三者间的关系。结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不良问题需要非程序化决策。低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，因此，他们主要依靠像标准操作程序那样的程序化决策。而越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。

图5.1　问题类型、决策类型和组织层次

完全程序化或完全非程序化是两个极端现象，两者并不是非此即彼的决策类型，现实中绝大多数决策介于两者之间，只是某一时期的决策是以程序化为主或以非程序化为主。不过，通常来说，采用程序化决策有利于提高组织效率，以至于中国很多大学对教师的教学科研考核竟然也采用程序化的考核模式。但显然，程序化决策对组织高层不太现实，因为高层管理所面临的许多问题不具有重复性，程序化决策对考核具有相当长一段滞后期的教学科研绩效也是不太合适的。但对高层管理而言，强烈的经济动机、教育GDP增长的政绩需要，会促使他们制订标准作业程序、规则和政策。