管理决策可以遵循理性假设。也就是说，如果一位管理者面对这样一个相对比较简单的问题：目标明确，方案极少，时间压力很小，挑选评价方案成本很低，组织文化支持革新和承担风险，以及决策的结果又是相当具体和可衡量的，那么决策过程可以遵从理性假设。但是，管理者面临的大多数决策并不完全符合上述情况，也就是不符合理性决策的特征。大量研究指出了决策制订经常改变理性假设中隐含的逻辑性、一贯性和假定。这些研究见解包括：

①个人信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图通过建立简单的模型，将问题减化到可以理解的程度。

②决策制订者趋向于将解决方法和问题混合在一起。确定一个问题经常伴随一个大概的、可接受的方法描述，但却模糊了决策过程的制订方案阶段和评价方案阶段的界限。

③感性偏见可以歪曲问题本质。决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。管理者的认识受组织文化的禁锢，看不到他们认为不存在的事情。

④许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。因此常常造成重要的信息被忽略，或者一些重要的信息比易获得的信息在决策中权重更轻。

⑤决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使决策结果趋向于某个决策者可能早已认定的方案。

⑥前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。相反，它常引起一种承诺升级（Escalation of commitment），即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经作出的决策是错误的，但拒绝承认最初的决策存在缺陷。

⑦路径依赖。从前的决策先例制约着现在的选择。决策极少是简单的、孤立的事件。把它们描述成为选择流中的一系列点更为贴切。大多数决策实际是许多长期分决策的积累。

⑧组织是由不同的利益群体组成的，这使得决策很难甚至不可能建立起一种为实现单一目标或整个组织目标的共同努力。不同利益的存在决定了目标、方案和结果的差异，因此决策中讨价还价是必不可少的，以求达成妥协和支持最后方案的实施。在模糊和矛盾的环境中，决策很大程度上是权力博弈和政治施加影响的结果。

⑨组织对决策者施加着时间和成本的压力。这就限制了一个管理者所能寻找到的可行的备选方案的数量，进而人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案，受旧方案的牵制与约束。

⑩尽管有潜在的不同见解，但大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新。错误的选择对决策者生涯的影响，比发展一种新思想的影响更大，因此决策者更倾向于花更多的精力避免错误，而不是发展创新的设想。