5.1.4　群体决策

管理决策的制订，可以是管理者单个人作出决断或选择，也可以是群体讨论后作出决断和选择。组织中的许多决策，尤其是对组织的发展战略和人事有极大影响的重要决策，是由集体制订的，很少有哪个组织不采用委员会、联席会、办公会或代表大会作为制订决策的工具。接下去将比较群体决策和个人决策的优缺点及其各自的适应性。

1）群体决策的优点和缺点

个人决策和群体决策都各具优点，相对于个人决策，群体决策的优点有以下4点：

①提供更完整的信息。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”是一句常用的俗语。一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验、多条信息和多个不同的决策观点。

②产生更多的方案。群体拥有更多数量和种类的信息，通常具有不同的专业背景，能比个人制订出更多的方案。多元化的“世界观”常产生更多的方案。

③增加对某个解决方案的接受性。通常，让受到决策的影响或实施决策的人们参与了决策的制订过程，他们将更可能接受决策，并倾向于鼓励他人也接受它。

④提高合法性。群体决策制订是与民主决策相一致的，因此人们觉得群体制订的决策比个人制订的决策更合法。拥有全权的个体决策者不与他人磋商，具有独裁和武断之嫌。

群体决策也并非完美无缺，其主要缺点有以下4点：

①消耗时间。群体讨论要耗费更多的时间，因此决策效率较低。

②少数人统治。一个群体的成员不会是完全平等的，他们可能会因职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾驭、支配群体中其他人的机会，导致其对最终决策有过多的影响。

③屈从压力。在群体中要屈从社会压力，导致群体思维（Group think），抑制了不同观点，削弱了群体中的批判精神，损害了决策的质量。

④责任不清。群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。

2）群体决策的效果和效率

群体决策是否比个人决策更有效，取决于如何定义效果。“群体能比个人作出更好的决策”，是指群体决策可能优于群体中平均的个人所作的决策，但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。

以反复交换意见为特点的群体决策过程也是耗费时间的过程。因此，如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。同时，效果也可以指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。但这要求培养群体思维的推动力必须受到限制。在5.4中描述的头脑风暴法、德尔菲法等决策方法，有助于医治群体思维病。

决策效果的另一个评价标准是最终决策的接受程度。由于群体决策参与的人更多，所以他们有可能制订出更广为人接受的方案。

群体决策的效果还受群体大小的影响。群体越大，异质性就越大，协调所耗费的时间就越多。因此，群体不宜过大：小到5人，大到15人即可。有证据表明，5个或7个人的群体在一定程度上是最有效的。因为5和7都是奇数，可避免不愉快的僵局，这样的群体大得足以使成员变换角色和退出尴尬的状态，却又小得足以使不善辞令者也能积极参与讨论。

当然，离开了效率的评价，效果就无从谈起，群体决策者和个人决策者相比，其效率总是稍逊一筹，群体决策比个人决策消耗的工作时间更多。因此，在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。

3）民族文化对群体决策的影响

决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。管理者需要改变其决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。

例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，通常在制订决策前，CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润。

其他国家（如法国、德国和瑞典）的高层管理者也使他们的决策风格适应本国的文化：在法国普遍以独裁方式制订决策；德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征，组织中有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策；瑞典管理者的决策风格更富于进取性，主动提出问题，不怕冒风险，并且把决策权层层委让，鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。