5.1.2　决策制订过程

决策被描述为“在不同方案中进行选择”，这种“选择”是一个过程而不是简单的选择方案的行为，包括：发现问题—明确问题—拟订方案—评价及选择方案—实施方案＋检查评价和反馈处理。没有这一决策过程，就很难保证决策的正确性、科学性和合理性。

决策制订过程（Decision-making process）可以描述为8个步骤：从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。这一过程既能用来描述个体决策，也能用来描述群体决策。接下去，以一个“购买计算机的决策”例子来描述决策制订过程。

步骤1：识别决策问题

决策制订过程始于一个存在的问题（Problem）。问题开始于现实与期望状态之间的差异。因此，问题识别是主观的。也就是说，在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力。同时，他们必须有采取行动所需的资源。

如何使管理者意识到事情的差异呢？比较，即将事情的现状和某些标准进行比较，而比较的标准，可以是过去的绩效，预先设置的目标或组织中其他一些单位的绩效，也可以是其他组织中类似单位的绩效。例如，在一个关于购买计算机的决策中，标准就是预先设定的目标——“我的销售代表需要一台新计算机”。

步骤2：确定决策标准

管理者确定了需要注意的问题后，就要明确决策标准（Decision criteria）。也就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。在购买计算机的例子中，决策者必须评价什么因素与他的决策相关。这些标准可能是价格、重量、保修、屏幕类型、屏幕大小、可靠性（品牌机还是组装机）、制造厂家（国外的还是国内的）等。这些标准反映出管理者的想法，这与他的决策是相关的。无论表述清楚与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制订过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。

步骤3：为决策标准分配权量

一个具体的决策所依据的标准可能是多个的，但显然这些标准并非同等重要——有一些标准决策者更看重，而另一些标准可能不那么看重。因此，为了在决策中恰当地考虑这些标准的优先权，有必要明确各类标准的重要性。这个重要性体现为分配在各标准上的权重。

决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是从1～10对标准打分。例如，最重要的标准是10分，最不重要的标准是1分。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分10分的标准将更重要1倍。例如，一个决策者可能认为计算机的可靠性比其屏幕类型更重要，因此他给计算机可靠性的打分可能大于计算机屏幕类型的评分。

步骤4：拟订备选方案

接下来，决策制订者开发出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅需列出即可。在购买计算机的案例中，可以列举出几个乃至十几、数十个备选方案。

步骤5：分析备选方案

方案一旦拟订后，决策者必须批判性地分析每一个方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。在购买计算机的例子中，依据标准评价每一方案，即根据价格、重量、保修、屏幕类型、屏幕大小、可靠性、制造厂家等标准，对每种备选方案进行评价。首先，我们再次从1～10对每个标准进行打分，最高分为10分，最低分为1分。其次，基于第3步确定的权重和第5步对标准的打分（评价），计算每一种备选方案的加权总分。

需要指出的是，尽管有些打分、评价可达到相当客观的程度，例如，对于价格，决策者能从当地经销商那里得到最低的市场价格，维修频率的数据可以从售后服务部门获得，但问题是多数评价仍然是一种个人的主观判断，这种主观判断具体反映在步骤2所选的标准的权重以及方案评价过程中。这就说明了为什么两个有同等出价的购买者会关心两套截然不同的方案，即使是同一套方案而其权重又是如此的不同。我们注意到，标准的权重影响了它们的评价总分，进而极大地改变了备选方案的排序。

步骤6：选择最优方案

这是从所列的和所评价的备选方案中选择最优方案的关键步骤。既然前面的步骤已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行的或备选的方案，那么决策者仅需选择步骤5中得分最高的方案。

步骤7：实施决策方案

所选择的方案需要得到有效的实施，因为如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，这一步骤就涉及将方案付诸行动。

实施（Implementation）是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。另外，如果必须执行决策的人参与了决策制订过程，那么他们更可能热情地干出成果来，这是本书后面章节的“计划”“组织”“激励”“领导”等管理职能中需要涉及的。

步骤8：评价决策结果

决策制订过程的最后一个阶段就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。基于上述步骤所选择和实施的方案，取得了理想的结果吗？如何评价结果在控制职能中有所体现。

评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢？管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题，是在方案评价中出错了，还是方案选对了但实施不当？这些都需要一一分析，且对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新制订决策。