4.2.3　改善道德行为

广泛的道德行为具有明显改善组织道德风气的潜力。如果高层管理确实想减少其组织中的不道德行为，那么有许多事情可做，主要包括以下8个方面：

1）雇员甄选

招聘一个组织的雇员甄选过程（包括面试、笔试、背景测试等）中，应当被用来剔除道德上不符合要求的求职者，排除道德上可疑的候选人。甄选过程应被视为是了解个人道德发展水平、个人价值准则、自我强度和控制点的一个机会。

2）道德准则和决策规则

作为日益流行的用以减少迷惑的一种做法，道德准则（Code of ethics）是表明一个组织基本价值观和它希望雇员遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许雇员们有判断的自由。表4.4列举了麦道公司曾经的道德准则。

表4.4　麦道公司道德准则

斯蒂芬·罗宾斯对83家企业道德准则的调查发现，大多数道德准则的内容可分为3类：做一个可靠的组织公民；不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情；为顾客着想。表4.5按被提到的频率的顺序列出了各种类型所包含的道德变量。

表4.5　83家企业道德准则的变量分类

续表

不过，道德准则的效果很大程度上取决于管理当局是否持支持态度，以及如何对待违反准则的雇员。当管理当局认为它很重要，经常重复和强调它的内容，并当众谴责违反准则的人时，道德准则便能为一个有效的道德计划提供强有力的基础。

此外，劳拉·南希（Laura Nash）提出了12个问题作为指导管理者制订决策时处理道德问题的决策规则，如表4.6所示。

表4.6　检验企业决策道德的12个问题

3）高层管理的领导

道德准则要求高层管理以身作则，至少在言行方面，高层管理者所做的比他们所说的更重要，否则就会出现“上梁不正下梁歪”的现象。

高层管理还可通过他们的奖罚来建立文化基调。选择谁或什么事作为提薪奖赏或是晋升的对象，将向雇员传递强有力的信息。如一方面，以不正当的方法取得重大成果的某位经理，他的提升表明那些不正当的方法是可取的。因此，组织绝对要避免出现这种问题。另一方面，当揭发错误行为时，管理当局不仅必须惩罚做错事的人，而且还要公布事实，让人人看到结果。这就传递了另一条信息：“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。”

4）工作目标

雇员应该有明确的和现实的目标。当目标清楚和现实时，它会减少雇员的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。但如果目标对雇员的要求不现实，明确的目标也能引起道德问题，在不现实的目标压力下，即使有道德的雇员也会持“不择手段”的态度。

5）道德培训

越来越多的组织正设立研讨会、专题讨论会和类似的培训项目，灌输组织的行为标准，阐明什么行为是可以接受的，什么是不可以接受的，尝试改善道德行为。不过，由于人们在年轻时就形成了自己的价值体系，所以从小时候就开始或在家庭中进行道德教育是必需的。当然成年后也可以加强道德培训，这种培训有助于提高个人道德发展水平，即使没有取得任何结果，至少这种道德培训增强了对经营道德问题的意识。

6）综合绩效评价

绩效评估必须关注道德标准，一个组织如果想使它的管理者坚持高道德标准，它必须在绩效评价过程中包含道德方面的内容。

7）独立的社会审计

一种重要的制止非道德行为的因素是害怕被抓住的心理。按照组织的道德准则评价决策和管理的独立审计，提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是一种例行评价，类似财务审计一样；或者是抽查性质的，并不预先通知。为了保证正直，审计员应对组织的董事会负责，并直接将审计结果呈交董事会。审计报告呈交给董事会，不仅给了审计员一个警告，也减少了那些被审计的组织报复审计员的机会。

8）正式的保护机构

正式的保护机构，即保护那些处于道德困境中的员工，以使处于道德困境中的雇员能够坚持按自己的判断行事而不必担心受到惩戒或报复。此时，组织应设立一个专门的申诉过程，使雇员能够放心地利用它提出道德问题，揭发那些非道德行为，或对践踏道德准则鸣笛示警。可以通过两种途径来实现：其一，任命道德咨询员。当雇员面临困境时，他们能够向咨询员寻求指导；道德咨询员的作用就相当于一块共鸣板，一条让雇员开口唠叨自己的道德问题原因和发表自己意见的渠道。当各种选择明确后，咨询员应扮演促成“正确”选择的倡议者的角色。其二，设立道德官员，用以设计、指导和修改组织所需的道德计划。

当然，孤立地看上述8个行动也可能不会产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施，便具有明显改善一个组织道德气候的潜力。不过，随着社会的变迁，社会对组织的道德要求也在不断地发生规律性的变化，甚至社会对什么是“恰当行为”的期望增长，要快于企业提高其道德标准的能力，这时，管理者必须不断地把握这些变化中的期望，否则，今天可以接受的道德标准对未来可能是一种拙劣的指南。