4.2.2　影响管理道德的因素

一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。缺乏强烈道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加于行为之上的强文化准则的约束，其做错事的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度很高的问题制订出符合道德的决策。影响管理道德的因素有：

1）道德发展阶段

研究表明，道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段，在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。

表4.3　道德发展阶段

如表4.3所示，第一个水平称为前习俗（Preconventional）水平。在这个水平上，个人仅当物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果卷入时，才对正确或错误的概念作出反应。当演进到习俗（Conventional）水平时，表明道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中。而在原则（Principled）水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的团体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。通过对道德发展阶段的研究，人们得出4个结论：

首先，人们以前后衔接的方式通过3类6个道德发展阶段。他们逐渐地顺着阶梯向上移动，一个阶段接着一个阶段地移动，而不是跳跃式地前进。

其次，不存在道德水平持续发展的保障，发展可能会停止在任何一个阶段上。

再次，大部分的成年人处于第4阶段上，他们被囿于遵守社会准则和法律。

最后，一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。例如，处于第3阶段上的一位管理者，可能制订将得到他周围的人们支持的决策；处于第4阶段上的管理者，将寻求制订尊重公司规则和程序的决策，以成为一名“模范的公司公民”；处于第5阶段上的管理者，更有可能对他认为错误的组织行为提出挑战。

2）个人特征

进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值观（Values）。价值观是关于对与错的基本信条、准则，这些信条是在个人早年从父母亲、老师、朋友或他人那里发展起来的。每个组织中的管理者，经常有着明显不同的个人准则。下面两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。

（1）自我强度

自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。也就是说，自我强度高的人更可能做他们认为正确的事。可以预料，自我强度高的管理者比自我强度低的管理者，将在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。

（2）控制点

控制点（Locus of control）是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，分为内控和外控。内控的人相信他们控制着自己的命运，而外控的人认为其一生中会发生什么事全凭运气和机遇。从道德的观点来看，外控的人不大可能对其行为后果负个人责任，更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。可以预料，内控的管理者将比那些外控制的管理者，在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。

3）结构变量

结构变量包括以下6点：

①组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构设计如果能使模糊性和不确定性最小，就更有可能促进管理者的道德行为。

②正式的规则和制度可以减少模糊性。职务说明书和明文规定的道德准则更可以促进行为的一致性。

③上级的行为对个人道德或不道德行为具有强有力的影响，所谓“上行下效”“上梁不正下梁歪”，说的就是这个道理。人们注视着管理层在做什么，并以此作为什么是可接受的和期望于他们的行为的标准。

④绩效评价系统最好既评价结果，也评价手段。因为仅以成果评价管理者，则会增加使人们“不择手段”地追求成果指标的压力。

⑤当报酬的分配方式、奖赏和惩罚越依赖于具体的目标成果时，管理者实现那些目标的压力和在道德标准上妥协的可能性就越大。

⑥时间、竞争、成本和工作压力越大，管理者就越有可能放弃他们的道德标准。

4）组织文化

组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成较高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的管理者，将被鼓励进取和革新，将意识到不道德的行为，并对他们认为不现实的或不喜欢的期望或需要，自由地进行公开挑战。

强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。例如，强生公司有一种长期承诺为顾客、雇员、社会和股东履行义务的强文化。当1982年和1986年，有毒的泰诺胶囊在商店货架上被发现时，美国各地的强生公司的雇员，甚至在强生公司还未发表有关中毒事件的声明之前，就自动地将这些产品从商店撤走了。并没有人告诉这些雇员在道德上什么是对的，但他们知道，强生公司期望于他们的是什么。而在一种弱文化环境中，管理者更可能以亚文化规范作为行为的指南，工作群体和部门准则将强烈影响弱文化组织中的道德行为。

5）道德问题强度

对道德问题的重要性的认识可能会影响对道德行为的态度。例如，一位主管如果认为私自拿一些办公用品回家不算什么，他很可能会牵连进贪污公司公款的事件中去。一般更大强度的问题能促使更道德的行为。与决定问题强度有关的6个特征如下：

①某种道德行为的受害者（或受益者）受到多大程度的伤害（或利益）？一般地，更多的受害者以及受害程度越大，越容易激发更道德的行为。

②多少舆论认为这种行为是邪恶的（或善良的）？例如，对于考试作弊，社会上越是更多人具有羞耻感，就越能激发出更道德的行为。

③行为实际发生和将会引起可预见的危害（或利益）的可能性有多大？例如，提拔一位带病的政府官员，比提拔的一位清廉官员更容易腐败。

④在该行为和它所期望的结果之间，持续的时间是多久？例如，减少现有退休人员的退休利益，比减少现有年龄在40～50岁雇员的退休利益具有更直接的后果。

⑤在社会、心理或物质上，你认为你与该种邪恶（或有益）行为的受害者（或受益者）有多么接近？例如，家人被解雇远比一个多年未见面的远房亲戚被解雇对你的伤害更深。

⑥道德行为对有关人员的集中作用有多大？例如，担保政策拒绝10个要求得到1万美元担保金的人的改变，比拒绝1万个要求得到10美元担保金的人的改变影响更为集中。

上述6个要素决定了道德问题的重要性。当一个道德问题对管理者很重要时，我们有理由期望管理者会采取更道德的行为。