3.3　组织环境

认识到任何组织都不是独立存在的，外部环境会对管理带来巨大的冲击，这是系统方法对管理的主要贡献。“一个公司的成败不总是归咎于内部的管理。”说明环境对组织也有较大的影响。如雾霾等环境污染的严峻形势，不可能不对汽车、钢铁等制造业产业、化工厂、建筑业等行业企业造成压力；而交通拥堵问题，却给公交公司、轨道交通公司带来了发展机遇。这些例子都可以证明，环境中的某些力量在管理者行为的形成过程中起着重要作用。在本节中，提出几种影响管理的关键环境力量，并说明这些力量是如何制约组织的创新战略及管理者斟酌决定的自由的。

环境的定义

环境（Environment）是指对组织绩效起着潜在影响的外部力量。任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境的特点和变化都会对组织产生影响，影响决策者的决策以及组织活动方向、内容、计划方式的选择。环境由一般环境和具体环境构成，并具有不确定性。

1）环境构成

（1）一般环境

一般环境（General environment）是指组织活动所处的大环境，它对不同类型的组织均产生相似的影响，主要包括：政治与法律环境、经济与技术环境、社会与文化环境、自然环境，以及那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。通常来说，一般环境是组织的管理者无法影响和控制的，因此，管理者常用的管理对策主要是适应和利用一般环境。

经济环境。利率、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。

政治与法律环境。包括一个组织在东道国的政治（政权）稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的态度。在美国、中国，各类组织大体上在一个稳定的政治环境中运行。但由于管理是一种世界范围的活动，一些国家的政治稳定性是很不规律的，甚至有些国家或地区处在一种长年的战乱中，因此管理内在地要求组织努力预测其所在国的政治气候及政策变化。

社会环境。管理当局必须使企业经营适应变化中的社会预期，包括符合当地的文化传统、价值观、风俗和品位。组织提供的产品、服务及其内部政策都必须适应当地的社会条件。例如，一个组织如果没有照顾孩子的设施，那它也许会失去招聘到有才干的女职员的机会；面对人口老龄化问题，各类组织必须针对这种年龄结构和不同年龄细分市场重新设计产品和服务。

技术条件。人类生活在一个技术日新月异的时代，自动化的办公室、机器人、激光、自媒体、新能源、智能手机、网上支付等，影响着人们生活的方方面面。高科技的应用对所有组织的管理而言，意味着更快、更好的决策制订能力和客户服务能力，因此，技术应用领先的医院、大学、机场、商场，比那些没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。

（2）具体环境

具体环境（Specific environment）是与特定组织直接发生联系的那些环境要素，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，包括：供应商、客户或顾客、竞争者、政府、公众压力集团（社会团体及利益相关者）。

供应商。一个组织的供应商，既包括为组织供应原材料和设备的公司，也包括资金及劳动投入的供给者，如资本的供给者，工会、职业协会、地方劳动力市场等雇员的供给者。管理当局寻求以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入物代表着不确定性，它们的不可获得或延误均能极大地降低组织的效果，管理当局必须尽最大努力来保证输入流的持续稳定。因此大多数大型组织会设有采购、财务及人力资源部门，以专门应对在获取机器、设备、资本及劳动力投入上的不确定性问题。

客户或顾客。组织是为满足顾客需要而存在的。工商业组织的顾客或代理商是吸收组织产出的主体；政府组织的存在是为了向公众提供公共物品或服务，通常，公众以投票的方式表明其对政府的满意度，这实际上就像顾客一样。显然，对于一个组织，顾客代表着潜在的不确定性，因为顾客的口味会改变，他们会对组织的产品或服务感到不满。

竞争者。所有组织甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。百事可乐公司、可口可乐公司与重庆天府可乐公司，通用汽车公司与丰田汽车公司，北京大学与清华大学，中国邮政与顺丰快递，招商银行与中国银行，等等，它们彼此是竞争者，在各自领域展开着激烈竞争。因此，任何组织的管理当局都不能忽视自己的竞争者，否则，会付出惨重的代价。

政府。各级政府会制约着组织能做什么，不能做什么。政府通过汇率、税收、贸易壁垒、劳动法、反垄断法等的规定，制约着组织的发展。一些组织因业务之故，受到特定政府机构的仔细监察。如电信、网络、影视广播产业中的组织受政府的管制；上市公司必须受证监会的监管并遵守证券交易规定的财务标准；生产食品、药品的公司，需经食品和药品管理局审查和批准；成立公司，必须经过工商局、税务局的注册批准并符合公司法的规定。组织需要耗费大量的时间和资金来满足政府法规的要求，限制了可供管理者选择的可行方案。

公众压力集团。管理者应意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为，例如环境污染、种族歧视、性别歧视、童工、侵犯人权等冒犯行为，极易受到公众的联合抵制。又如，绿色和平组织经过不懈努力，不但在捕鲸业、金枪鱼捕捞业及海豹皮制品业方面做出了显著的改变，而且提高了公众对环境问题的关注。管理者应当意识到这些集团会影响他们决策。

不过，具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。而且，一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。但与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显、直接，且容易被管理者识别、影响和控制。

2）环境的特征

并非所有的环境都相同，例如，一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素，也许对别的组织毫无影响。因此，环境对管理者而言是很重要的。为了把握环境的不确定性，我们必须认识环境变化的特点和规律。环境的不同是因为环境的不确定性程度不同，可以分解为变化程度和复杂程度两个维度，体现以下两个特征：

（1）动态性

动态性是指环境影响因素随时间的变化趋势，表现为一种不可预知的变化程度。如果组织环境要素大幅度改变，则称之为动态环境；如果变化很小，或者说，主要环境影响因素不随时间而变化或者变化的幅度不足以影响组织的经营，则称为稳态环境。在稳态环境中或许没有新的竞争者，或现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。

不过，有一种稍微复杂一点的情况是，对于可预测的快速变化又是何种情况呢？以零售百货商店、火车客运为例，它们的营业额具有可预见性，一般在中国的春节前后或春运期间有较高的营业额，而其他季节销售额会大幅度下降。问题是，这种可预见的消费需求变化是否使百货商店、火车客运的环境具有动态性呢？不是的。当谈到变化程度时，我们所指的是不可预见的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。但同样是零售百货商店，电子商务（网上购物、电子支付）的急速发展，到底会对传统百货零售业或超市带来什么样的影响；未来的零售业究竟是什么样的格局，对大多数百货公司、超市的管理者来说是一种不确定性或难以预见的。

（2）复杂性

与不确定性相关的另一个维度是环境复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，包括一个组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性。签订合同、建立战略伙伴关系有助于降低环境的复杂性。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。

复杂性还可依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。例如，波音公司的管理者如想保证该公司制造的喷气式飞机没有缺陷，他就要尽可能多地了解其供应商的经营活动。相反，零售杂货店的管理者对这一要求就要低很多。

根据组织所面临环境的复杂性和动态性的不同，又可以把环境分为4种不确定性。

①低不确定性。简单和稳定的环境，即环境的影响因素不多，而且在较长时期内不会有很大的变化，在处理这些外部影响时不需要复杂的技术和知识。一般来说，离最终消费者越远，使用的技术越简单，则组织面临的竞争和市场也越缓和、稳定。

②较低不确定性。复杂和稳定的环境，随着组织所面临的环境因素的增加，环境的不确定性程度会相应的升高。

③较高不确定性。简单和动态的环境，虽然影响环境的因素不多，但是，这些因素会随着时间而变化，甚至难以预见，这样使环境的不确定性明显升高。

④高不确定性。复杂和动态的环境，影响组织的环境因素错综复杂，而且随着时间不断的推移，这些变化很难预料，这种环境的不确定性程度最高。

面对上述这种不确定性的环境，管理者所能采取的办法是塑造竞争文化，积极地适应环境，主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境，尽力将不确定性降至最低程度。通常，那种鼓励承担风险和创新，更注重结果而不是方法，增加雇员的决策权限，加强内部部门之间的合作的组织文化，有助于对变化着的环境作出更迅速和更顺利的反应。但一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。