虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。一般地，强文化（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织）比弱文化对员工的影响更大；而雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。其基本逻辑是，在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同；接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰就越坚定，组织文化就越强；组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，并在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。

一个组织文化的强弱程度，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这是弱文化的一个特征；或者说，在这样的组织中，文化对管理者的影响很小。然而，大多数组织已向强文化转变。他们对什么是重要的，什么是正确的雇员行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。有理由相信，当组织文化变得更强时，它将会对管理人员的所作所为产生越来越大的影响。

当然，强文化有时候也会有负面作用，主要表现在以下3个方面：

①成为创新和变革的障碍。在不断发展、变化的环境中，组织内部也必然会产生一种变革和创新的客观要求，当组织文化及核心价值观与这种创新要求不相符甚至产生矛盾时，组织文化固有的稳定性和惯性就变成了组织创新的障碍。

②多样化的障碍。组织雇用各具特色的个体，是因为他们能给组织带来多种选择上的优势。但当个体在强文化作用下努力地去适应组织文化时，个体优势的多样化就丧失了。当强文化大大消减了不同背景的个体带到组织中的独特优势时，它就成了组织的一个束缚。

③兼并和收购的障碍。组织文化具有排异倾向，任何人要进入某组织并被组织所认可和接受就必须顺应和接受这个组织的固有文化，否则就会被视为“异类”，就要承受来自全体其他成员的巨大压力，直到融入或退出为止。