2.2.3　行为科学理论

1）人力资源方法

管理者是同人们一起实现组织的任务，因此，人力资源方法（Human resources approach）被用来考察组织的管理问题，并构成了人事管理、激励和领导的当代观点。人力资源方法的早期倡导者有罗伯特·欧文（Robert Owen）、雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）、玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）和切斯特·巴纳德（Chester Barnard）等人。

罗伯特·欧文是一位成功的苏格兰生意人。他憎恶苏格兰许多工厂中的粗劣做法，如雇佣童工，13个小时工作日以及恶劣的工作条件等，谴责工厂主们关心他们的设备胜过关心员工。欧文设想了一个乌托邦式的工作场所，提出应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。

雨果·明斯特伯格对工作中的个人进行研究以使其生产率和心理调适最大化，并于1913年发表了《心理学与工业效率》一书，开创了工业心理学研究领域。他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究，以便明晰以什么方法来激励工人是最有效的。今天人力资源管理中关于甄选技术、雇员培训、工作设计和激励的知识，很多都建立在明斯特伯格的研究工作基础上。

社会哲学家玛丽·帕克·福莱特是最早认识到应当从个人和群体行为的角度来考察组织的学者之一，他的人本思想影响着人们看待动机、领导、权力和权威的方式。福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体才能释放出来。管理者和工人都是共同群体里的合作者，而管理者的任务就是协调群体。此时，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务权力。

切斯特·巴纳德曾任新泽西贝尔电话公司的总裁，深受韦伯思想的影响。但与韦伯对组织的机械论和非人格性观点不同，巴纳德将组织视为一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他在发表于1938年的《经理的职能》一书中阐述了他的一系列观点：组织是由具有相互作用的社会关系的人们组成的，管理者的主要作用是尽最大的努力去沟通和激励下级；组织的成功主要取决于员工的合作，员工和组织要与外部机构保持良好关系；组织依赖于投资者、供应商、顾客和其他外部机构，因此管理者必须审视环境，调整组织以保持与外部环境的平衡；权威来自于下级接受它的意愿，如果一个雇员不服从上级的命令，这种不服从是对权威的拒绝，且上级也许能够惩罚那些不服从命令的下级，但关键是，“上级的命令没有被照办”这件事已经发生了。

2）霍桑试验与人际关系学说

1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列被称之为霍桑研究（Hawthorne studies）的实验。实验最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来，哈佛大学心理学教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）作为顾问加入了该项试验，重点研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响，并于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。

霍桑实验共分5个阶段：

（1）照明实验

照明实验时间是从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多的实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。

（2）福利实验

福利实验时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升。后来进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因是：其一，参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。其二，成员间良好的相互关系。

（3）访谈实验

访谈实验最初的想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但工人表示想就访谈提纲以外的事情进行交谈，他们认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅度提高。

（4）群体实验

梅奥等人在这个试验中选择了14名男性工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。如约定谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量；并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则被挖苦谩骂，重则被拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度或裁减人员，使部分工人失业，或会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。

（5）态度实验

对两万多人次进行态度调查，规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。结果产量大幅度提高。因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突，形成了良好的人际关系。

上述由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况，我们称之为“霍桑效应”。霍桑效应所揭示的基本结论包括以下3条：

①员工是“社会人”。提出了“社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的唯一动力，新的刺激重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。

②企业中存在着“非正式组织”。在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。

③满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。而士气的高低主要取决于职工的满足度，这种满足度首先体现为人际关系，如工人在企业中是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。因此，新的领导能力在于提高职工的满意度。

3）人际关系运动

人际关系运动（Human relations movement）的代表人物有：戴尔·卡内基（Dale Carnegie）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）和道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McCregor）。不过，他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。

戴尔·卡内基认为成功的方式是争取其他人的合作。他告诫人们，成功之路在于：

①通过对人们努力的真诚赞赏使其感到他们自己是重要的。

②建立良好的第一印象。

③通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式。

④赞扬人们的优点，让反对者有机会来维护他们的面子，以此来改变人们的态度。

亚伯拉罕·马斯洛是一位人道主义心理学家，提出了人类需要的5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。此外，马斯洛相信自我实现是人类生存的最高需要。

道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论，是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密监督下才能有效地工作；Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看成像休息和玩一样自然。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。