1.1.7　管理的几个问题

1）平均的、有效的和成功的管理者

现实中存在这样一种现象，在工作上最有成绩的管理者，不一定是在组织中提升得最快的人。针对这种现象，弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？带着这些问题，卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，发现有效管理者与成功管理者都从事以下4种活动：

①传统的管理。如决策、计划和控制等。

②沟通。主要是一些交流例行信息和处理文书的工作。

③人力资源管理。包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。

④网络联系。包括社交活动、政治活动和与外界交往等。

研究表明，“平均”意义上的管理者、“成功”的管理者和“有效”的管理者花在上述4项活动上的时间和精力显著不同。如表1.1所示，成功的管理者（以在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（以工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）的显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小；而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。这个研究生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

表1.1　平均的、成功的和有效的管理者的活动时间分布

2）不同组织类型中的管理工作

有一个问题是，一个税务机关的管理者，与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗？一般营利性组织（如中国银行）与非营利性组织（如中国红十字会）的管理者的工作是一样的吗？回答是：大部分是一样的。下面纠正一些关于公共组织管理者的谬论。

谬论1：公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有组织中的决策都受到政治的影响。

谬论2：公共决策的制订者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。真相是：几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。

谬论3：使政府官员作出高绩效很难，他们太懒散，过于小心谨慎，且缺少动机，而企业管理者不同。真相是：有证据表明，公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显差异。

无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共性，都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇用和激励员工、从法律上保障组织的生存、获得内部的政治支持以实现计划。当然，还是存在一些显著差别。对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”（The bottom line）。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、公益慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会由市场检验他们的绩效。总之，一般的研究结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制订者的角色。

3）不同组织规模中的管理工作

另外一个话题是，小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处？回答这个问题需要考量小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。管理者在小型组织和大型组织中从事着基本相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。通常，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事业，如接待消费者，会晤银行家寻求贷款，搜寻新的生意机会，以及促进组织变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务（如怎样在组织单位间分配现有的资源等）。根据此项研究，企业家角色（寻求生意机会和规划变革的活动）对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。

不过，与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手，其工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而小企业管理者往往是非正规性的。在小企业中，计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视。