20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）对5位总经理的工作进行了一项研究，发现组织的管理者们常常陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。根据观察和分析，明茨伯格提出，管理者扮演着10种不同但却是高度相关的角色（roles），这10种角色可以进一步组合成3个方面：人际关系、信息传递和决策制订。

1）人际关系角色（Interpersonal roles）

①挂名首脑或象征性首脑。必须履行许多法定或社会性例行义务，包括迎接来访者，签署法律文件。例如，大学校长在毕业典礼上颁发毕业文凭，就是在扮演挂名首脑的角色。

②领导者。负责激励和动员下属，负责人员配备、培训、激励，负有惩戒雇员和交往的职责，实际上从事所有的有下级参与的活动。所有的管理者都扮演领导者的角色。

③联络者。维护与外部接触和联系网络，披露信息，发感谢信，从事有外部人员参加的活动或其他外事工作。联络者与组织内外提供信息的来源接触，例如，销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系，当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售经理接触时，他就有了外部联络关系。

2）信息传递角色（Information roles）

①监听者。寻求和获取各种特定的信息（包括各种即时信息），以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，阅读期刊和报告，保持私人接触。例如，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，了解竞争对手可能正打算干什么。

②传播者。管理者还是一种信息通道，发挥着向组织成员传递信息的作用，包括将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织内有影响的人物的各种有价值的观点，举行信息交流会。

③发言人。当代表组织向外界表态时，他是在扮演发言人的角色，包括向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，举行董事会议，向媒体发布信息。

3）决策制订角色（Decision criteria）

①企业家。管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目，包括：寻求组织和环境中的机会，开发新项目，制订“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划、执行，制订战略，检查会议决议的执行情况。

②混乱驾驭者或故障排除者。管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题。当组织生变或面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动，掌控混乱局势，应对危机。

③资源分配者。管理者肩负着分配人力、物力和财力的责任，配置组织的各种资源，批准所有重要的决策，包括调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

④谈判者。作为组织的代表，参与工会、与客户进行合同谈判。当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。

虽然大量的研究证据支持这样一种观点，即不论何种类型的组织以及在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。