昏暗的办公室里，一个人顶着油亮的棕栗色头发，正在傲慢地来回踱步。窗外电闪雷鸣，他盯着面前坐的几个人，满眼都是咄咄逼人的冷漠。这个人告诉面前坐着的销售员们，他们要在办公室里过几个星期的苦日子了。他就像世界上最邪恶的新兵训练营教官一样，对着销售员们大声吼叫，让他们感到备受羞辱。他还说，公司要举行一次销售竞赛，看谁的销售额最高。“一等奖可以获得一辆凯迪拉克汽车，”他说，“二等奖是一套切牛排的刀具。三等奖呢？‘你被解雇了’。”

这段臭名昭著的侮辱人的动员讲话出自亚历克·鲍德温年轻时出演的电影《拜金一族》，它用这样的污言秽语讽刺了商场的冷酷无情。这一幕——与其中著名的“ABC”指令（Always Be Closing，一定要成交）——常常被列入管理者接受培训的必看清单。同时，它也反映了一个长久流传且人们深信不疑的错误信念：外在激励（比如威胁）是鼓励人们努力工作的一个主要方法。

这类牛鼻环式的威胁只能出现在电影中，在现代的工作环境中是不太可能出现的。但是，如果是年度奖金和即时奖金这样的积极激励会怎样呢？或者升职、授予荣誉称号、公司素质拓展活动以及健康福利和退休福利呢？哪类积极的激励因素可以更好地鼓励员工努力工作呢？管理层应该只给完成指标的员工提供免费咖啡吗？公司应该给那些完成季度业绩目标的员工更多的假期或更好的健康福利吗？他们应该给加班多的员工安排更好的办公室吗？所有的这些问题都指向一个更宏观的问题，即什么样的外在激励能够达到最好的激励效果呢？

因为我们做的几乎所有事情都包含着激励，而且它也影响并支持着我们生活的方方面面，所以要想提出一套简单的激励规则是不可能的。我们可以通过想象激励不同类型的人来思考这个综合性问题，比如战火纷飞的国家的百姓、联合国人员、NBA（美国职业篮球赛）球员等。先从小的方面开始，首先假设你是一家小创业公司的首席执行官， 目前为止，公司里就只有一个杰出的员工（你）。现在，你准备再雇用几名员工。你的下一个任务就是设置一系列的规章制度，便于日后管理。世界上没有手把手教你具体怎样管理员工的公司管理手册，你必须要自己琢磨培训、管理和再培训员工最好的方法。你需要建立一个上到公司高层、下到新入职员工的公司等级结构。你还必须建立一套薪酬体系：员工的工资该如何结算？是按小时算、按工作量算、按总产量算，还是按全体员工无人犯错的天数算？健康福利和奖金该如何发放？按天、周、月还是按年算？病假和假期该怎么安排？无形福利（赞美、友情）和有形福利（工资、奖金、礼物）以什么样的比例搭配最能激励员工发挥最佳水平？

合理的规定

如果制定员工激励措施还不够复杂，那就想想政策制定者做的更复杂的工作吧。政策制定者在制定规则时想要创造一系列的激励措施，希望这些措施可以驱动员工以他们希望的方式行事。

比如，像《不让一个孩子掉队法案》^[1]（现已废除）和《平价医疗法案》^[2]这一类大的法案，其复杂的政策使用了一系列的激励措施，从奖励到处罚，从禁令和限制到公共荣辱（又称作“责任制”）。这些或积极或消极的激励都是为了激发某种预期行为，以解决教育或医保中存在的问题。

当然，在实行的过程中，这些政策并没有真正修复教育和医保中存在的问题（而且有评论说它们把事情变得更糟了）。我觉得这些政策的很多缺点都源于政策制定者犯的一个错误：他们没有首先去研究教师和医疗工作者工作的微妙的动机。他们很可能并没有问自己：这些专业人员擅长哪些方面？他们在哪些方面不再需要额外激励了？他们在为哪些方面苦苦挣扎，还需要点额外激励？哪种类型的激励最有效？政策制定者不仅没有问这些关于激励的具体问题，反而还常把政策看作是一把大锤，把教师和医疗工作者看作是毫无差别的钉子。政策制定者简单地把工作看作是用酬劳换业绩，认为这就和迷宫里的老鼠一样，只是劳动和金钱的交换。然而正如我们所见，这样常常会找不到重点。