所有公司都会遭遇危机时刻，这时它们的工作方式会变得落伍，不再奏效。大多数公司无非采用以下两种方式中的一种来应对：要么是首席执行官废止现行体制，然后自己苦思冥想或是同信得过的下属商议，力图制定一套新的管理机制和蓝图，然后再按照管理等级逐级传达下去贯彻执行；要么是寄希望于公司外部人员的客观视角（其实有时这意味着对实际情况缺乏了解）为公司的老问题带来新见解，请来外部顾问为公司出谋划策，提出解决方案。以上两种情形，都是程式化地把振兴公司的期许负载在少数几位所谓的超人身上，结果难免总是以失败告终。

因为没有谁比公司员工更对公司有责任感，他们每天都目睹哪些工作可以做得更好，但是却根本就没有去做。因此，在软件行业，黑客马拉松应运而生，为了能在所限定的很短的时间内完成设计或改进新产品或新平台的任务，众多程序员被集中起来合作编程，他们全力以赴，群策群力，共同攻坚。如今，这一流程已经被各行各业广泛应用，来解决各种类型的问题，并衍生出了“创客马拉松”这一新词。皮克斯动画工作室首席创意官约翰·拉塞特曾忧心于公司变得过于庞杂，运营成本过高，为此他发起了一场创客马拉松，以征求有效解决方案。如今回首往事，拉塞特说正是凭借那些方案，皮克斯重获新生。美国政府也曾于2011年发起过一场创客马拉松，就如何改进联邦机构工作谋求对策。同样地，一些学校发起创客马拉松，以改进课程设置。科学家们也发起创客马拉松，将不同学科的人才汇集在一起。在英国，有些社区组织创客马拉松，以确定当地城镇未来的规划。创客马拉松的宗旨，就是把尽可能多的聪明才智在有限的时间内聚焦于一个特定的问题、挑战或者困难上。这种工作方式既快速、疯狂，同时又新奇、有趣。

成功举办创客马拉松的关键是要精心组织，议题具体，方案切实可行。通常，活动集中讨论一个明确的业务难题，比如成本的控制，如何有效利用时间，企业文化建设，等等。而后团队成员一起努力，研究解决针对该问题的可行性方案。他们有时见面讨论，有时通过视频等方式沟通。创客马拉松对时间有限定，一般都很短，参与者可以提交活动议题。高层管理者可以组织活动，但并不亲自参与，目的是创造一种非常开放的氛围，使得大家能快速热烈地交换想法和洞见。一两天之后，每个小组必须提交他们认为有望胜出的可行性方案。

我最近参加的一场创客马拉松，为了使得大家能够彻底投入到活动当中，整个业务部门暂停工作一天。在团队成员碰头讨论之前，每个人先提议讨论主题和想法，其中很多都是以发问的形式提出的，而且问题很精彩，比如为什么我们不能呢？假如我们可以呢？每隔一小时，大家打乱次序组合成新的讨论小组，这样一天下来当活动结束时，来自全公司不同岗位的员工们已从多个角度对目标问题进行了探讨，而在此之前，他们中很多人甚至从未说过话。这场创客马拉松成果丰硕，大家针对问题拿出了一套广泛而深入的解决方案，这些方案切实可行，角度新颖，是员工能量和奉献精神的结晶。就在短短一天之内，公司从起初的焦躁不安、满腹牢骚中复活，充满了成就感和对未来无尽可能的愿景。

有许多公司——皮克斯动画工作室，法国最大的广告与传播集团阳狮集团，美国致同国际会计师事务所，利兹教学医院NHS信托，美国金融数据和软件公司FactSet，都把创客马拉松作为深入挖掘公司内部远见卓识和奇思妙想的一种途径。它能使彼此保持距离甚至有时使激烈竞争的领导者减少对抗，建立信任，它能最大限度地把优秀企业的禀赋汇聚在一起。各有所长的人带着各自独到的见解，以及敢于说不的勇气和自信，汇聚在同一时空内协同工作。结果又会如何？人们不仅找到了解决方案，还建立起了使得这些方案得以实施的社会资本。

创客马拉松还能挖掘出领导者，让他们的才干得以显山露水。这些人尽管并没有一官半职和权势，但具有独立思考的特质，正是在公正文化的氛围中，他们才能够脱颖而出。一旦你接受了“每个人都有独特的才能”的理念，就会发觉能充当领袖的带头人无处不在。他们不只是简单完成工作，还会积极思考如何完成，是否能做得更好，以及怎么才能做得更好。这些人乐于集思广益，敢于畅所欲言，愿意倾听和接受改变。如果生活经验丰富，具备倾听能力，能拿出时间集中精力埋头工作，知识面广，能引经据典，了解社会资本的作用，那就更易于成为这样的人。这种类型的领导者很清楚，帮助别人成功他们才能真正成功，他们明白共享成功的激励作用无可估量，它能创造快乐，激发活力和奉献精神，并让这些能量始终保持下去，并且不断增强。

【注释】

[1]关于氧气项目，可参阅谷歌首席人才官拉斯洛·博克所著的《重新定义团队》，简体中文版由中信出版社出版。——编者注