“我相信，你放弃的权力越多，你拥有的权力反而越大。因为当员工获得信任并被赋予权力的时候，他们会树立起主人翁的意识，而且不会让你失望。”保罗·哈里斯在写给我的信件中如是说，“我衡量管理层优劣不是看他们控制了多少人，而是看他们为多少人解除了束缚。我的看法是，我从一味附和我的人那里从未学到过任何东西，所以我希望每个人都能对我开诚布公，即使他们的意见与我不同甚至比我的还好。”

哈里斯是南非第一兰特银行前首席执行官和共同创始人。虽然他很富有，但他最喜欢谈论的话题并不是金钱或地位。让他最有激情的事情就是促成人们协同合作，平等相待。他并不认为员工是在为他打工，他觉得自己是和他们在一起协同工作。

第一兰特银行在非洲南部地区声誉卓著，被视为创新者和可信任的金融组织。早在2000年，这家银行就推出了电子支付系统，将买家和卖家连接起来，此外，它还是通过手机完成银行交易的先行者。哈里斯坚信，能有此类创新依靠的是全公司的聪明才智以及给予员工的自主权。与哈里斯交谈时，你能强烈感受到他对于推动人类平等的投入是发自内心的。在他看来，严苛的等级制度难以掌控，因为在此制度下信息很难从上至下通达，而且揣摩管理层心思的游戏既复杂又浪费时间精力。这也正是为什么杰夫·图德普当年在寻找氟氯碳化物替代品的研发中，同意对研发团队的工作不予干预，他很清楚，权力地位可能干扰甚至破坏科学探索。

有人或许认为权力是一种奖赏或是特权，但实际上它能引发诸多问题。等级制度越严格，隐患越多。权势带给人们的很多回报，比如私人飞机、头等舱、豪华轿车，或是专用办公室，这些本身就意味着孤立。等级制度竖立起的是壁垒，而不是与周围世界联通的多孔膜。而且，权力甚至能改变一个人。

掌握资源有权势的人往往不太关注弱势群体。在实验中，他们很少能够从其他人的视野、认知和情感角度考虑问题，结果自然是他们的判断可能有偏颇，理解也相对肤浅。最近有大脑成像显示，那些有权力的人不太回应他人。权力的悖论由此产生，我们需要领导者来表明他们对其他人的关心，但他们往往做不到。

“我猜我可以问问他们的意见。”一位首席运营官遮遮掩掩地向我承认。因为他负责的全球业务缺乏连贯性和活力，他倍感沮丧。他知道他苦苦寻求的答案就藏在他身边的聪明人的脑子里。他把他们分成三六九等，而且知道他们对此很介意。但他觉得自己无论如何张不开嘴向他们寻求帮助，人们觉得身为领导就应该无所不知，难道不该如此吗？他自己也认为，自己作为一个领导者就应该无所不能。正是他对自己这样的定位，令他背上了沉重的负荷并陷入困境，而这种窘境单靠他自己是无力改变的。

就如同一个好主意，只有奉献出来，它才能发挥最大作用，权力也一样。如果能开口寻求帮助，那就能如那位首席运营官所愿，把他周围所有年轻又聪明的人才都集结调动起来，把束缚他的等级界限和壁垒统统打破。就像杰夫·图德普在帝国化学工业集团发现的那样，你下放给周围人的权力越多，他们就越有可能行动起来，琢磨出好办法，或是及早发现潜在的风险。

尽管在美国的文化中大多是颂扬个人英雄主义，但是大多数首席执行官都承认，他们在工作上几乎完全仰仗周围的人挺身而出发表意见，也正因为这点，他们会在公司员工中深入挖掘他们所需的关键的人员和信息。有人或许以为大公司都是由魅力非凡、天赋异禀的天才一手掌控的，但其实真正具有创造力、适应力强、连通度高的公司都不会把权力集中在顶层的高管手中。甚至连被管理界视为偶像的传奇人物——苹果公司已故创始人史蒂夫·乔布斯，事实上也并非是苹果那些令人叫绝的奇巧设计的唯一源泉。

“对苹果公司最大的误解是，认为苹果产品的设计更好、用户体验更好、外观更漂亮……总之无论哪方面都比其他品牌好，其原因就是他们有世界上最好的设计团队，”曾经在苹果工作过7年的高级设计师马克·川野说，“但其实苹果公司的每位员工都在思考公司产品的用户体验和设计，而不仅仅是设计师才为此苦思冥想。这就是为什么苹果产品方方面面都把任何的单个设计师或设计团队的产品甩出几条街的原因所在。苹果公司的这种组织架构之所以能发挥作用，是因为它实行的不是从上至下的等级管理，而是一个全方位的授权体系。每个人都关心公司的发展。”