谷歌公司曾经启动过一个数据采集项目，以确定公司最出色的经理人都具备哪些特点。这一旨在培养最佳经理人的项目名为“氧气项目”^[1]，参与者中有很多人原以为技术专长会排在统计结果首位，结果它在排名最靠前的8个特点中排在最后一位。员工最看重的是一起工作的同事是否信任他们，关心他们，对他们的生活和事业是否感兴趣。最耐人寻味的是，他们更喜欢帮助他们自己想方设法解决问题的人，而不是简单地把答案告诉他们的经理人。这些经理人不是直接把答案塞给他们，而是用提问的方式循循善诱。直接给出答案会阻碍相互间的交流，因为其言外之意是我比你优秀；提问则是解决问题的另一种方式，它隐含着信任：你可以破解这个，只需要一点小小的支持。就这样，提问再次完胜直接给出解决方案，也证明了社会连通性能极大调动人的积极性。

给予同你一起工作的人以信任，被证实相当有成效，因为这能给予他们面对困难坚持不懈的信心。在这一过程中，他们会产生我能胜任的自我效能感，而成功经验能进一步增强他们“我同样也行”的信心。如果受到信任，他们就能学会信任自己。那些从一个管理体系中获得帮助的人，更容易为它负责。支持、帮助、指教和引导能够促成高度的互惠互利。

如果高管们认为，具备专业知识和全知全能才是最重要的，他们就会忽视对周围人应予的关切。我认识一位才华横溢的经理人，他内心里对团队成员极其关心，包括他们的家庭生活、他们的职业愿景以及个人的期许和梦想。但他从不把这种关心表露出来，以为这微不足道。但是一旦他有所改变，团队成员的反应异常惊人。因为感觉到自己是作为活生生的人来被对待的，他的团队成员对于工作较之以往更为投入，他们调动起了自己所有的能量、所有的想象力和所有的想法。皮格马利翁的实验和微软公司的统计数据都证实，要想激发人们的高效能，最简单的方法之一就是表明你对他们的信任。这并不是指亲密无间，而是你挖掘和你一起工作的人深邃的一面。正视他们，了解他们，理解他们，表达你的关心，花些时间做这些事情。这听起来很简单，其实它原本就不复杂。

在我的职场经历中，公司总是把员工定期调配，整合，重组，为的是激发能量和见地，在此过程中往往还会辞退那些被委婉地称为“朽木”的员工。但这些员工是刚入职时就如此吗？难道公司会招募和雇用死气沉沉的人吗？当然不会。正是由于时间、关注和关怀的缺失，扼杀了他们初入职场时原本具备的兴趣和才干。