许多组织制定的职场规则都有悖皮格马利翁效应，结果导致很多员工无法发挥效能。其中之一，也是最被普遍采用的，就是强迫排名。每隔半年或一年，对员工进行评估并依此将他们分成三个阵营：才华横溢的10%～20%，垫底的10%～20%，其余员工被划入中等这一阵营。你不需要是个数学天才也能看出来，在此评估体系中，失败者数量肯定远远大于成功者。那些在出类拔萃群体的人喜欢这种评估办法，因为他们因此被认定是领导者，才华横溢，前途不可限量。而他们后来的实际表现也往往不会辜负公司对他们的期望，而且对于发现其价值并予以公开肯定的公司通常都怀有责任感，也就不足为奇了。

公司推行强制排名，其效果是在员工设立了等级

但是被排除在优秀群体之外的其余员工呢？垫底的群体被明确示意离职走人，一些管理层称这是出于善意。但是介于最好与最差两个群体之间、数量占绝大多数的员工则全然陷入尴尬境地。在他们之上的优异群体中，极少有人愿意成为他们的良师益友，因为那样做会危及他们自己的精英地位；出于同样的考虑，同属于这一中间群体的人也不情愿彼此帮助和支持。但也许最能凸显问题的还是，将“最好”的群体分离出来发出了一个严重摧毁积极性的信息：他们是领导者，你们不是。少数人的进步是以其他人的被动和冷漠为代价的，尽管这并非是这一评估体系的初衷，但结果就是如此。凭什么对一家不在乎你的公司上心呢？

世界上规模最为庞大的公司绝大多数会给员工排名，希望借此激发他们竞争的本能，促使他们发挥更高绩效。但现实是，评估排名体系剥夺了绝大多数员工前进的动力，向他们发出了一个信息：你不是一个领导者，而这一信息将使公司付出高昂代价。想想皮格马利翁效应，其反效应是加勒提亚效应——一个人对自己的能力和自我期望值极大地影响着他的努力程度和行为结果。你可以将评估排名视为加勒提亚效应，它带走了员工潜藏的富有生命力的才干，将他们变成了失去热情的冷漠的石头。

大多数组织在根除表现不佳者方面的投入胜过在扶植员工普遍成功各方共赢上的努力。鉴定、评估和排名等标准管理套路使人产生一种员工尽在掌控的错觉，管理者欣慰于实施这套体系可以警醒员工不可懈怠。遗憾的是，他们煞费苦心推行的这套评估体系，针对的都是一些小问题，反而忽略了真正关键的问题。如果能换个视角，将关注点放在如何肯定人才、使得他们不受束缚发挥才干上，效果可能迥然不同。

强迫排名建立的是显而易见、能感受到的等级制度，明显降低了社会资本的价值，因为它有碍乐于助人和责任感的产生，而这些正是提倡协同合作、富有创造力的组织最为珍视的品质。一旦某个行业领头羊最终选择摒弃之前一直倍加维护的排名制度时，其轰动效应可想而知，而这正是电脑软件服务业巨头微软公司在2013年的惊人之举。如今，公司新任首席执行官萨提亚·纳德拉正在尽其所能地在公司内部推行一种不同于以往的新战略——“同一个微软”（One Microsoft），其宗旨是让公司中的每个人，而不仅仅是处在顶层的极少数人，都能感觉到公司对他们是积极主动、有投入、负责任的。纳德拉认为，这对微软实现公司愿景至关重要。

“文化”，纳德拉说，“就是一切。这就是为什么我总尽量与我们新招聘的所有大学毕业生见面的原因。他们是我们的命脉！我一直主张公司管理层应服务于员工的理念。我们一定不能让排名靠后的员工受到任何歧视，我们必须和他们当中的每个人都有接触，我们必须将每个人身上最好的部分都挖掘出来。”

消除强迫排名的意义在于不让任何一位员工迷失。纳德拉面临的更严峻的挑战是：在一家既能干又雄心勃勃的人才扎堆的大公司里，如何调动和激励每一位员工。其他大公司的高管面临着同样的挑战，而且，如今大多数跨国公司都启动了类似微软的项目，并且名称如出一辙，诸如“同一个银行”，“同一个商场”，或是“同一个QBE”（QBE：澳大利亚昆士兰保险公司）。所有这些举措，目的都在于整合协调公司内部的人才，扫清壁垒和界限，让每个员工的聪明才智都得以发挥出来，而且，如何实现这些目标并不像很多人认为的那样复杂。