在罗氏诊断产品瑞士公司，马蒂亚斯·埃森普赖斯组建了他称之为一个“非同寻常”的团队，来引领公司糖尿病诊断策略中的一个新项目。之前公司的所有产品都只能在医院或者重症监护室使用，但是现在公司打算开发病人能自己操作的新产品。受此视角转变启发，埃森普赖斯在罗氏全公司招兵买马，并且把曾为公司服务过的糖尿病患者纳入团队。接着他更进一步，将视觉艺术家凯莉·希顿引入团队。

“我需要一种来自外部的激进观点，”埃森普赖斯告诉我，“一个与罗氏和糖尿病都无关但是能通盘考虑问题的人，一个真正不受束缚的思考者。整个团队都对凯莉能带来什么新鲜东西很兴奋，以至我们给了她一份全职工作。她有一种非凡的才能，面对任何人都能提出合适的问题，她始终保持着一种敏锐的洞察力。那是一个工作异常紧张的时期，要是当天没有出现激动人心的讨论，那任何人都不许离开房间或者收工，我们在彼此理解这点上取得了实质性的突破。”

对于埃森普赖斯而言，这是他职业生涯中最具创意的一段时间。如今埃森普赖斯担任罗氏诊断首席技术官，他最为珍视的就是帮助人们摆脱束缚、彼此连通的哪怕点滴机会。

“通常在僵化的组织架构中，你陷入孤立的思维模式。现在我热切关注的就是让人们越过那些不合情理的边界彼此连接。这样你就能让壁垒消失，因为那些边界相交之处的节点是最有创造活力的。”

在非常偶然的情况下，英国芯片设计公司ARM采用了几乎完全一样的工作模式。由这家公司设计的处理器如今驱动着世界上绝大部分智能手机和平板电脑，当年从英格兰剑桥起步的一家小公司，是如何成长为一个以创新和设计闻名的行业翘楚的呢？正如公司处理器部门总经理汤姆·克朗克所说的那样，公司一直致力于扫清它的工程师和其对接的客户公司之间的各种有形无形的壁垒。

“这一商业模式是由最初的不得已演化而来的。当时我们有一个为一家员工达1万人的设备经营和制造商提供服务的大好机会，不过那时候公司只有12个人，唯一可行的办法就是我们成为客户公司团队的一部分。彼此之间划分地界不可取！那之后我们一直采用这种工作模式。公司里极少有人与其合作伙伴之间没有联系，我们在公司总部都有办公桌，只不过我们很少有时间待在那里，公司绝大多数员工都是在与我们合作的公司里办公。”

随着时间的推移，许多公司渐渐生发对自己管理方式的自恋，一心痴迷于企业的内部运作，而不再将注意力集中在曾经极大激发它们的市场和客户身上。在ARM公司，与外部世界的关系对于公司业务是如此重要，以至它的很多工程师、架构师和设计师都不在公司总部工作。与许多公司热衷谈论分歧不同，无论是克朗克所谈论的，还是梅金和埃森普赖斯曾经历的，都是通过宛如多孔膜般的工作方式，使得公司和外部世界始终保持连通。正是内外两者之间的互动以及频繁的碰撞，才赋予了企业创造力。

“我不好说究竟是我们走出去了，还是我们让他们进来了，不管是哪种，结果是我们之间真的不再存在边界了，”克朗克评论说，“这就是这种商业模式的力量。我们的工程师在公司里的感觉、行动和思考，与他们彼此之间或是同远在大洋彼岸的合作公司的工程师互动时完全一样。这无关控制，我们非常信任他们。”

不设防这一令人惊叹的特质，加之在探索精神和求知欲的驱动下，一些公司力求客户在办公室之外的地方同样感觉舒服自在。像美国家用机器人制造商iRobot以及英国数字有线电视和卫星电视网UKTV旗下的电视频道Dave，都在公司的办公室里修建了模拟客户居所的房屋，用以提醒它们客户的起居习惯。还有一些公司让高管们轮流扮演客户。但没有什么比得上走出办公室，融入人群。要知道，我们所有的工作都是为了满足他们的需求而设计的。