贝迪利翁和他的同事们设计了一个实验。首先，他们确定了6个科研难题——从机械工程到生物化学领域存在的亟待解决的疑难问题，将它们放到罗氏公司的研发社区上，向其全部2 400名成员征求解决方案。结果令贝迪利翁颇感失望：只有419名员工浏览了课题内容，仅40人提交了解决方案，而且其中有些方案只有草草几行。最终获奖的是一种测量葡萄糖滴定仪电池寿命的方法。但后来发现这一胜利令人喜忧参半。这一难题是由在德国的糖尿病护理团队提出的，最终攻克这一问题的工程师就曾效力于那个团队，只不过他人在印第安纳波利斯，之前他从未听说过还有这么一个课题。贝迪利翁反思说，这一事例揭示了才智是如何被公司的组织架构所局限和埋没的。

另外一个事例则与之完全不同。在罗氏公司最棘手的科研难题中，有一个已经困扰了其20年之久。公司把这个难题提交到一个名为“创新激励”（InnoCentive）的开放式创新平台上，向其16万用户征求解决方案。该平台是一个集结全球最强大脑的科研众包平台，一个由公司外部人员、组织或企业组成的网络体系，旨在帮助企业解决问题或提供创意。这次的反响令贝迪利翁大感意外：113份建议，充满了细节、数据、图表、实验和能量。60天后，一个创意新奇的方案破解了难题，而所花费的赏金仅为2.5万美元。

至此两个科研难题都得以解决，但罗氏公司的部分研究人员却对贝迪利翁设计的实验及其结果极度不满。贝迪利翁热衷于新思维，但很多罗氏员工却很抵触请圈外人献计献策的观念。“这激起了众怒，员工怨声载道，”贝迪利翁回忆道，“他们很介意由别人来解决自己的问题。”

这一经历让贝迪利翁意识到，人才是多么容易受到制约，他们的才干很难被发现、感觉孤立无援、与外面的世界以及彼此之间相互隔绝。是企业的组织架构导致了这种隔绝，我们在人为设置障碍：部门界限、地域限制、等级划分，以及专业界定。专业技能是否抑制创新，取决于它是倡导员工集思广益，还是按照专业类型给员工划定角色，那会导致他们视角狭隘，每个人的思维都被禁锢在棋盘上那方自己的小地界内。

“创新激励平台很棒，”贝迪利翁解释道，“但最终起作用的不是技术或专业领域，而是思维模式。你的思想是固守在为你限定的工作范围内，还是让好奇心带你冲破障碍？你需要保持最核心的好奇心、求知欲，秉持开放和扶植的姿态。到处走走，与人交谈，宽容大度，建立起一个网络，培育这个网络，不要故步自封。”

耐人寻味的是，创新激励平台上很多成功案例的解题者，在他们所攻克的技术难题领域内并没有专门的教育背景或从业经验。寻找ALS（肌萎缩侧索硬化症，又称卢伽雷氏症）生物标志物得到了一位植物生物学家和一位皮肤科医生的帮助。尽管溢油防治技术研究所（OSRI）目前仍在试图找到更好的方法来清理1989年埃克森公司瓦尔迪兹号油轮泄漏的石油，但的确从一位水泥工程师那里得到了一个很关键的解决方案。这些问题解决者都拥有很强的求知欲和开放的思维，无论在他们选择的哪个工作领域。

罗氏公司的比照实验并非是本公司的研发社区和创新激励开放式平台之间的较量，两种途径都攻克了高难度科研课题，但这一比较的确揭示了一个非常严峻的挑战：我们该如何在工作中欣然接受每个人才，让他们彼此连接，更有活力？公司的组织架构如何才能把散落在各处的人才集纳起来集思广益？答案听起来似乎有悖常理：不要束缚限制他们，允许他们四处探索，让他们在身心上都能放飞。