在学术界，以色列科学家乌里·阿隆以突破了物理学和生物学之间的边界而闻名，但他更广受世人赞誉的是2010年的一篇论文——“如何构建一个研究小组的动力”。（科学家与企业家在某种程度上极为类似，他们的成功都取决于能否发现问题并且解决问题，而且还经常要与时间赛跑。）阿隆很清楚时间宝贵，但他仍然在每周两小时的例会上拿出前半个小时用于“非科学”的话题：生日、新闻、艺术。阿隆说，这看起来似乎耗费了真正从事科学研究的时间，但是从长远来看，研究小组在动力增加上获得的收益足以弥补这点损失。当研究小组在例会前半个小时后开始讨论科学问题时，阿隆给每个成员分配不同的角色——虚构的裁判或是脑力训练师，这对在实验室中构筑建设性冲突大有裨益。阿隆说，所有这一切都是在构建每个科学家在陷入困难和困惑时都需要依赖的社会连通性，而那些困难和困惑总是伴随着科学上的突破。在阿隆看来，是社会资本使得那些科学突破成为可能。

在团队成员彼此间的连通上投入，不仅能提高生产力，还能降低风险。美国国家运输安全委员会发现，73%的事故发生在一个团队一起工作的第一天，44%的事故发生在第一次飞行时。相比之下，已共事很多年的飞行团队的表现好于其他团队。已故哈佛大学教授理查德·哈克曼对团队的研究表明，成员们个个卓尔不群不仅不能使团队更具创造性，反而具有破坏性和危险性，因为人们彼此不连通不了解。在一个稳定的团队进行内部人员调整既足以带来变化，还能保留大家长期在一起工作而彼此了解的弥足珍贵。对于需要引入新的人才来更新观念和知识的研发工作，这一原则同样适用。哈克曼认为，每三四年引入一个新人足矣。

没有高水平的社会资本，你就不能获取攻克难题所依赖的有活力的辩论和交流。创造力固然需要一种安全的氛围，但如果缺少了社会资本，没有人会冒险尝试新鲜的想法、结果未知的建议或是测试性课题。一家公司的首席执行官向我描述过公司的一个失误，这个事例说明，即使最好的人才，也需要社会资本的支持。

他讲了一个非常有天分的高管由香港转到欧洲总部的事例。大家都对他在新岗位上的表现抱有很高的期望，但他到来后的表现却很挣扎。与之前的团队失去连接，等于剥夺了他的社会资本，仅凭他一个人的才智是不足以成事的。但是当他回到香港后，他又成了超级明星。讲述这个事例的公司首席执行官的总结发人深省，他说不及格的并不是那位高管，而是他所在的公司，它没有意识到生产力对智力的倚重程度并没有那么高。除了智力因素，生产力还要依靠支持、安全性、坦率、连接和信任。

长期共事团队的优势

社会资本并不等同于亲密无间，不意味着同事必须成为你最好的朋友，或是要求别人永远都为我们欢呼雀跃。那些最杰出的团队往往都非常稳定，成员们在一起工作了很长时间，彼此了解和信任。他们都具有不能容忍不把事情做到最好的共性，会换掉做事马虎的人。乐手们情感热烈率直的管弦乐队往往比成员相互间只说好话的乐队演出更为精彩，因为他们更专注于如何更好地表演，快乐对他们而言不是表面上一团和气，而是他们齐心协力要去创造的。在社会资本程度高的组织，人们并不觉得存在不同意见是件可怕的事，这正表明你在乎。最好的思想合作伙伴并不是去追随你的观点，而是在此基础之上去进一步完善。他们知道，每一个想法起初都是有缺陷的、不完善的，甚至根本就糟糕透顶，而在社会资本程度高的组织里，冲突、辩论和讨论正是使这些想法变得越来越好的方法。

构建社会资本使得组织更有效率和创造性，因为高度信任能创造一种安全和坦诚的氛围，进而提高企业的效率和利润。究其背后原因，是因为社会资本使得帮助他人变得容易了。乐于助人可能听起来是相当稀缺的品质，但在从造纸、银行，到医药、零售等不同行业中进行的有关团队的研究都表明，一个团队是否乐于助人直接影响利润、成本、生产力和效率。团队中的互助精神能推动人们更多地分享知识和专业技能，成员们不会让同伴陷在困境或困惑中，他们总是争取在问题出现之前就消灭它，不会让自己的同事被孤立或踢出局。社会资本甚至会随着我们的使用而得到强化，而且团队成员共事的时间越长，他们积累的社会资本越多，获得的收益也越多。信任、乐于助人、实践、勇气，宛如简单的可再生能源，为我们的职场生涯提供动力。