我在一个会议上向与会的500名商界领袖介绍了马隆的这项研究，他们中有一个人问我：“能不能教会同理心呢？能在团队或者公司内部培养出这种特质吗？还是只能指望从外部雇用有此特质的人？”表面看来，通过雇用外人来获得同理心是最基本的办法。客户与同事和你看待事物的角度不会完全一样，因此具备换位思考的同理心非常重要，分享别人的观点也是一种学习。但是没有人在初入职场时就无所不能，很多至关重要的技巧都是需要通过开发和学习来掌握的。

说到教员工同理心，我想到了卡萝尔·瓦洛内。她现在经营三家成功的企业，不过我第一次见到她时，她还在WebCT。这家公司是由她的一家总部位于波士顿、由风投支持的企业（公司原名通用学习技术）与一家加拿大非营利组织合并而成的。文化差异令瓦洛内面临巨大挑战，她必须将一群完全不同的人组成一个富有才智、正常运转的团队。至于这支队伍是否能大家彼此尊重，具备同理心，瓦洛内心里并没有底。

制订公司年度预算的时候，每个部门主管在起草完本部门的预算之后，还必须向一名其他部门的同事中肯地解读预算内容，以便该同事能够在公司管理团队开会时为其预算案据理力争。如此一来，技术部主管为市场部力排众议，销售部主管为运营部声援，客服部为技术部的需求做了阐述。这个训练看似简单却意义深远。每个人都不再只从自己的角度出发，而是从多个角度整体看待公司事务。他们开始觉得自己有责任把工作尽可能做到最好，即便仅仅是出于确保其他部门也能予以相同回报。为此他们必须聆听每位与会者的阐述，而不再只等着轮到自己发言。事实上，瓦洛内做的就是教员工学会同理心，让每个管理者都能站在其他人的角度看待公司事务，理解彼此之间相互连接彼此依存的重要性。

在大型组织中，我见过很多人选择以这种配对的方式来解决问题。职能部门的主管挑战区域分支的负责人，然后两人互换角色。通过这种方式，他们对彼此的紧迫需求和突发状况多了了解，从而开始寻求共通之处，以及能彼此帮助和支持的途径，同理心就这样萌发生长。很多人对于冲突都采取回避的态度，因为担心会危及他们的人际关系，但其实正与之相反，在共渡难关中产生的坦诚相见的冲突，反而会增进人际关系。如果我们回避争论，什么也不会发生，只有当我们都参与到辩论中，我们才得以挖掘自身从对方视角看问题的能力。