提问是建设性冲突的核心和灵魂，它能够开启探寻之旅，带来新的信息，以及重构辩论模式。当我就读伦敦商学院时，我编了一本有关提问的书，因为我意识到，尽管其所涉及的案例很快就会过时，但那些经典问题却不会，我们应该养成像那样发问的思维模式。

-我们的决策应当惠及哪些人，以何种方式？

-我们还需要了解什么，来增强对这个决策的信心？

-这个决策会影响哪些人，谁对这一决策的影响力最小？

-我们今天必须对该决策的哪些部分做出决断？

-为什么这点很重要，为什么那点也很重要？

-如果我们有无限的资源——包括时间、资金、人员，我们该怎么办？如果什么资源也没有，我们又该怎么办？

-认为这一决策正确的人，有哪些理由？认为它错误的人，又有哪些理由？

对于任何组织而言，充分辩论和论证都至关重要。因为如果处理得当，这能使大家的担心和疑虑浮出水面，并且挖掘出各种点子。辩论能帮助我们发现我们易于忽视的东西，去挑战自我，用自己的头脑独立思考，让思路更巧妙，想法与众不同。在组织内的各个层面上，辩论都极其重要。唐娜·哈姆林培训董事会成员如何确保公司里的辩论富有成效，她的经验之谈是：对你们发表的任何声明都提出三个问题，这能使讨论保持开诚布公。

对于重大决策，组织可以任命一位唱反调的人，其具体职责就是尽力证伪，提出相反的论调，挖掘被忽视、弱化和边缘化的数据与论点。但不要总是让一个人去充当这个反对者，即使是对这一角色最坚定的拥护者，干一段时间后也应该将其调换出来。如果大家轮流充当这一角色，就为重要的建设性冲突的产生创造了绝佳机会，因为每个人都通过充当反对者重新审视改进了他的思维定式。

皮克斯动画工作室总裁埃德·卡特穆尔曾生动描述跟进公司每部电影拍摄进程的智囊团会议的疯狂。辩论异常激烈，到了白热化的程度，而保证智囊团高效解决问题的关键，正是他们的开诚布公。没有人浪费时间去对会议上的言论划分立场，相反，每个人都畅所欲言，向导演提供最好的建议，而导演并没有义务必须接受这些建议，这一规则同样重要。一些航空公司从竞争对手那里挖人来担任董事会安全事务负责人，在这些公司看来，同行间互相挑战是获得解决重大问题的信心的最佳途径。以上两个事例都是绝佳的协同合作模式，它们将经验、提问、倾听以及长期信任结合起来，使问题和独到的见解得以浮现。