过于同质化，会导致内涵丰富的建设性冲突难以萌发。同样，对冲突的恐惧同样抑制了建设性冲突的发生。

大多数人在成长以及所受教育中都没有接受过如何应对结局难辨的激烈争论的熏陶。幸好，这种能力可以通过学习来获得。

布鲁克·德特林就对我说过：“为了通过面试或是考试，抑或为了提高网球水平，你会预先练习。而争论和冲突是工作中注定会发生的，为什么你不能也预先练习练习呢？”

德特林为多家公司提供被她称为“有勇气的领导者”的培训服务：训练公司各个层次的员工掌握冷静而清晰地道出他们在工作中的问题、担忧以及想法的能力。可以说，她的使命就是打破公司中的沉默，教会员工如何确认他们应当勇敢地站起来说出自己的想法或提出反驳的时机。

“我们此培训系列中最初的几个项目中有一个是在谷歌公司做的，”德特林告诉我，“他们奉行的价值观是‘不作恶’。但其实比这更难的是，我们如何才能推动人们去做好事。极少有人知道在工作中该如何做正能量的事情，或意识到他们是被允许那样做的。为此，他们必须补上这节课并且需要多加练习。”

10年前，谷歌意识到数据隐私日后势必成为一个遭人诟病的问题，于是创建了一个“解放”团队，其主要职责就是改变公司内部的某些团队自认为他们有权保存人们隐私数据的想法。这个工作热情高涨的团队被赋予了一项特别的职权，即可以向其他团队发起辩论，因为只有这样才能让那些和他们打交道的团队道出真实想法。

公司中的冲突的表现形式多种多样。有时，它伪装为一种客客气气的例行公事，埃尔沃西举的奢侈品公司高管开会的例子就是这种情况。通常这种被掩盖在沉默之下的冲突意味着不敢独自站出来发表意见——不管这意见事关好事还是坏事。在很多公司里，冲突表现为人们为鸡毛蒜皮的琐事发生摩擦，比如因为食物，或者是因为停车位，其实隐藏在这些摩擦背后的真正原因，是没有人敢于就实质性问题发起有建设性的辩论而催生的情绪发泄。

以上种种问题迫切需要具备勇气、技能和诚实的人们敢于就重要问题发起创造性的辩论乃至争执。有很多图书，比如玛丽·金泰尔的《给予声音以价值》（Giving Voice to Values）、罗杰·费希尔、威廉·尤里和布鲁斯·巴顿合著的《谈判力》（Getting to Yes），以及科里·帕特森的《关键对话：如何高效能沟通》（Crucial Conversations）都表明，不管人们多么希望开诚布公，真要做到这一点绝非易事。而我们所能掌控的，是我们自己的声音，以及如何通过练习学会善用它。

在参与德特林培训项目的学员中，有一位名叫卢克的员工，他的境况是面对一位好斗、认为在谈判中拿下合同的唯一方式就是威胁恐吓和使用暴力的首席执行官。卢克感觉应当站出来坚持自己的立场，因为那位首席执行官的行事原则完全违背了他的价值观。卢克遵照德特林给出的简明扼要的指导开始行动：他花时间思考矛盾所在，征询同事们的意见，并且对于行动方式反复练习。

“这样做最大的压力，我觉得是来自挑战以前我认为正确的行为方式，”卢克回忆说，“以前，在面对冲突时，我会自然而然地选择避免冲突。但是在操练了如何应对各种类型的冲突之后，这次，我按照自己的信条行事，并且最后获得了以我认为适宜的方式完成谈判剩余部分的自主权。这次我不再像以前那样违背自己的价值观，屈从于老板的压力。相反，我坚持自己的立场，采用我自己认可的工作方式，最终不仅如期完工，而且超额完成项目预期的财务目标。”

能够意识到自己奉行的价值观已经岌岌可危，是转向正确方向关键的第一步。不过在你累了、心烦意乱、高度关注项目期限或目标的时候，甚至连完成这一步都异常艰难。实验表明，通常情况下我们甚至连自己正身处道德关口都无知无觉，待到事后发觉时，为时已晚。但是当卢克在面对冲突本打算像以往那样继续保持沉默的时候，他意识到了自己正处在一个道德决断的关键时刻，这使得他静下心来去思考该如何抉择。来自其他人的建议、盟友的支持，以及事先练习准备给了他坚持自己信念的信心。

每当和那些战胜了想要逃避冲突的旧习的学员聊天时，我总能听到同样的感慨：“我从这一冲突应对体系的培训中得到的收获远比我当初想象的多。从现在起，我还会这样做。”这些学员已经意识到，清晰地阐述自己的价值观、信仰和想法，能够让工作变得丰富多彩，使得原本可能无果、令人心灰意冷的对抗转化为真正的创造性冲突。或许，这一点可以用一位高管的回顾来概括：“从那时起我开始把我的职业生涯看作一个实验，以至于现在我对挑战性工作开始持欢迎的态度，并且努力找到应对办法。事实上，这样做不仅有助于我个人以及其他人的成长，还有益于整个公司的健康发展。”