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企业战略环境的范围很广，既有社会的因素，又有经济的因素。但是，企业所面临的一个直接环境因素就是企业所在的行业。行业的结构在决定竞争原则和企业可能采取的战略等方面具有强烈的影响。因此，行业结构分析是企业战略环境分析的一个重要方面。

依照迈克尔·波特的观点，一个行业的激烈竞争不是事物的巧合，其根源于内在的经济结构。

一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的侃价能力、供应者侃价能力以及现有竞争者间的抗衡。如图3.2所示。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。

不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业利润的最终潜力也不同。竞争力的综合强度有强烈和缓和之分。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较高的收益。

另外，行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至接近于竞争的最低收益率。竞争最低收益率与经过资本亏损风险调整的长期公债的收益率相接近。如果投资者的收益率长期低于这个收益率，他们会将资本投入其他行业；如果企业的盈利率总是低于这个盈利率，他们最终会退出这个行业。在相反情况下，将会刺激资本流入该行业。其流入方式有新加入者带入和现有竞争者增加投资。值得注意的是，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。

从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。例如，一个企业在某行业中处于极为有利的市场地位，潜在的进入者对它不能构成威胁。但如果它遇到了高质量、低成本的替代品的竞争时，它只能获得低的收益。即使没有替代品和大批的进入者，现有竞争者之间的激烈抗衡也会限制其潜在收益。在经济学家所谓的完全竞争行业里，由于为数众多的企业和产品都很相似，所以进入者可以自由进入，而且现有企业没有抵御供应者和用户侃价的能力，因此竞争就相当激烈。从具体行业看，在远洋油轮行业中，竞争的关键力量一般是购买者（主要是石油公司）；而在钢铁工业中，竞争的关键力量是外国的竞争者和可替代的材料。

在这里，应把反映竞争力量强度的行业结构与那些以临时的方法影响行业竞争状况和获利能力的许多短期因素区别开来。短期因素，如原材料短缺、需求激增等，会影响许多企业的短期获利能力，但它们仅具有战术的意义。

根据上述行业结构原理，一个行业的经营单位，其竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置；在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。对竞争压力基本来源的分析，有助于弄清企业生存的优势和劣势，有助于寻求企业在本行中的有利地位，有助于弄清那些当战略发生变化时会产生巨额开支的领域，以及对机会或威胁可能具有重大意义的行业动向方面的问题。正因为如此，行业结构分析是制定经营战略的基础工作，是战略分析的出发点。

行业结构分析的核心是确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素。下面逐项分析这些基本因素。

二、新进入者威胁

新进入者是行业的重要竞争力量，它会对本行业带来很大威胁。这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，进入者难以进入本行业，进入威胁就会小。

除了主要因素之外，还会有一些因素会造成进入壁垒，包括：专利权、资源的独占、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经验，以及政府的某些限制政策等。

三、现有竞争者的抗衡

行业内现有企业之间总是存在着竞争，但是，不同行业现有企业间的竞争激烈程度是不同的。有的比较缓和，有的十分激烈。激烈的抗衡是由互相作用的结构性因素产生的。

1.竞争者的数量及实力。当一个行业的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业规定的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。即使在企业为数不多的行业中，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有竞争者之间的抗衡激烈化。

2.行业的增长速度。在行业快速增长时，由于各企业可以在与行业保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。当行业处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。

3.固定成本和库存成本。当一个行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩；而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。

4.产品统一性和转换成本。一个行业的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生相同的作用。

5.规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。

6.竞争者的性质。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段也不同。

企业如果把市场当做解决生产能力过剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法；如果仅仅把市场销售作为经营的主要职能，它就会以各种方式发展、巩固这种职能。多种经营的企业，若把延伸进某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定；如果视为正在成长的产品，它就会以整个公司作为后盾采取扩大市场的措施。多种经营的企业，由于实力雄厚，为了本企业的整体发展，有可能采取牺牲盈利的措施，把竞争重点放在某一特定行业上。小型企业为了保持自主经营，可能情愿取得低于正常水平的收益，来扩大自己的销路，使大企业的获利水平受到限制，这些都会引起竞争的激化。

7.退出障碍。退出障碍是指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：

（1）专业化的固定资产。这种固定资产其清算价值低或转换成本高。

（2）退出的费用高。如劳动合同费、安置费、设备配件费等都很高。

（3）战略关系密切。如退出某一行业就会使其他业务领域的产品形象、市场营销能力、分享设备能力受到很大影响。

（4）感情上的障碍。如退出某一行业影响职工忠实性、引起职工畏惧等。

（5）政府和社会的限制。如因失业问题、地区经济影响问题、政府反对或劝阻企业退出某一行业。

当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样就使现有竞争者的竞争激化。

8.进入障碍和退出障碍的组合状况。每个行业的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合，如表3.4所示。

从获利情况看，最好的组合是进入障碍高而退出障碍低的组合。因为新进入者受到阻拦，经营不成功的企业较易退出。若两者都高，新进入者虽然被阻，但不成功的企业很难退出，这就使本行业利润高而风险大。两者都低时，行业经营状况好时会有不少企业进入，经营状况不好时会有许多企业退出，因此，虽然利润较低但风险也较少。最坏的情况是进入障碍低而退出障碍高，在这种情况下，新加入者可以很容易进入，一些暂时引起利润上升的因素都能使新进入者进入。然而，当条件恶化时，经营出现困难的企业也不得不留在行业内部参加竞争。这就使本行业不仅利润低而且风险大。

正是因为有了上述差别，现有竞争者间的抗衡程度也就不同。

四、替代品的压力

替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品的价格一般比较低，它投入市场，会使本行业产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代品的其他行业进行的对抗，常常是本行业所有企业采取共同措施，集体行动。在进行这种竞争中应注意下述情况：当出现的替代品是一种顺应潮流的产品并且具有强大成本优势时，或者替代品是那些实力雄厚、获利水平高的行业生产的，在这种情况下，完全采取排斥的竞争战略不如采取引进的战略更为有利。

五、购买者和供应者的侃价能力

任何行业的购买者和供应者，都会在各种交易条件（价格、质量、服务等）上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，侃价能力起着重要的作用。能力强的就可能得到较多的利益，能力差的就要受到损失。一个行业无论作为本行业购买者还是供应者，都应设法提高自己的侃价能力，才能在与其他供应者和购买者的竞争中，具有更大的实力。无论作为供应者还是作为购买者，其侃价能力均由以下因素决定。

以上是行业结构分析的内容和方法。行业结构分析的目的在于了解本行业的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争力量相比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者侃价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在行业结构分析基础上应考虑的问题。

行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。

一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下四方面：

1.纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的全靠批发商和零售商。

2.专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品、从事多项服务，还有的是跨行业经营。

3.研究开发重点不同。有的企业为了争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研究开发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。

4.推销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略开展竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要是以为销售者的服务来巩固和扩大流通渠道。

一个行业的企业之间，在上述一个或几个方面总会存在差别。这种差别必然引起企业在行业中的地位不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。许多行业内由此存在着各种由相同特点的企业构成的、具有不同特点的战略集团。

为了了解各战略集团的性质、特点，需要分析各战略集团的地位。可采用图3.3的方法来确定一个行业战略集团的地位。

处于相同地位的企业，即同一战略集团内的企业，它们在生产规模和市场占有率等方面可能不同，但它们的性质相同。因而它们对某些事态的变化会做出相同的反应。同样，不同战略集团对同一种事态变化或某种威胁，就可能采取不同的态度和行为。例如，对新进入企业的威胁，由于关系本行业全体的利益，对各战略集团都有影响，全行业会联合起来设置进入障碍。与此同时，各战略集团还会设置各自的进入障碍。各集团的进入障碍，不仅有防止行业外企业进入的作用，而且还可以防止行业内其他集团向本集团的转移。各战略集团对替代品的威胁，或供应者、购买者的压力，感受程度也会不同。有的非常担心替代品的出现，而有的则因为生产的是高级产品，并不担心被替代品替代。有的战略集团对价格问题不敏感，有的对价格问题非常敏感。

A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。　　　　　　　　　
B集团：狭小的产品种类，低纵向一体化，高成本，高质量，高技术水平。　　　　　
C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。
D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。　　　　　　　　　　　　
图3.3

有的行业有两个以上的战略集团，就可能出现战略集团间的竞争。上边讲的各战略集团有自己的进入障碍，就是这种竞争的表现。各集团经济效益的差别，实际上就是各集团经营战略优劣的竞争结果。

战略集团间抗衡的程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈；如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。

战略集团内部仍存在着竞争。这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别。如果一个战略集团的经济效益主要决定于产量规模，那么规模大的企业就处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，常常采用相同的战略，但各企业实施战略的能力是有差别的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等诸方面的差别，能力强者就会占优势。

最近，深圳市中兴通讯股份有限公司与巴基斯坦方面签订电信网改造及设备出口合同，总金额高达1亿美元。这份合同，其意义不仅对中兴通讯，而且对中国通讯设备制造都是重大且深远的。1990年代初以来，中国大中城市的通讯设备市场几乎全部被外国跨国公司所占领，这是第一阶段。自1995年以来，中国通讯设备制造企业开始在国内市场与外国公司展开激烈的竞争，到1996年至1997年，中国通讯设备制造业中的中兴、华为、大唐、巨龙等企业从外国公司手中夺回可观的市场份额，这是第二阶段。1998年开始，中兴通讯于2月12日与刚果（民）政府签署关于建立刚中合资电信公司的议定书，这是中国在海外设立的第一家电信合资公司，也是中国电信企业首次参与国外电信经营。3月，中兴通讯在孟加拉国通讯网改扩建项目中中标，总局容量为3万线，这是中国通讯设备制造企业通过国际竞标获得的第一个工程总包项目。再加上最近的巴基斯坦项目，这表明中国通讯设备制造业进入第三个阶段。这个新的阶段的主要特征是：

（1）中国不仅能够在国内市场与外国公司竞争，而且具备在国际市场与外国公司竞争的能力；

（2）中国企业不仅能够参与产品的国际市场竞争，而且能够全面承包国际通讯建设工程，具备了提供通讯网全面解决方案的实力。

中兴通讯的成长是超常速的，其动力来源是多方面的。今天的中兴通讯应该比以往更重视未来发展的战略设计，这是因为它的领域与地域比以前更广，它的规模与人员比以前更大、更多，更因为中兴通讯的竞争范围已扩展到国际市场。

以国际化为核心设计总体战略

其主要依据在于：

（1）中兴通讯的主导产品在发展中国家市场可建立较强的竞争优势；

（2）巴基斯坦合同的执行导致海外销售额将占总销售额的较大比例，这必然要求公司的总体战略随之调整为以国际化为核心；

（3）国际化将使中兴通讯与国内同行形成市场差别化，更有利于其国内市场的巩固和扩展。

战略定位为通讯设备综合性制造商

在较长的时间内，中兴通讯应集中资源于通讯设备制造业。其理由如下：

（1）该行业可望成为中国在国际市场（主要是发展中国家）上拥有竞争优势的行业；

（2）该行业在中国市场上还有巨大的发展潜力（这与发达国家相比即可知晓）；

（3）中兴通讯在该行业中已占据领先的地位。

建立核心能力以支持国际化战略

核心能力是企业持续竞争优势的来源和基础，国际水平的核心能力形成一般需要10—15年时间。中兴通讯应从现在开始，寻找本公司的核心能力生长点之所在，并采取一系列策略来培育和催生，使核心能力生长点早日形成核心能力，使一般水平的核心能力早日向国际级水平的核心能力提升和发展。

资料来源：根据http://www.strategy-business.com上的资料整理所得。