2.2.3　定位学派

在1980年代初，以1980年波特（Porter）《竞争战略》的出版为分水岭，定位学派迅速席卷了整个战略管理领域。

尽管定位学派支撑了计划学派和设计学派的大部分前提条件及其基本模式，但它也从另外两个方面加了一些内容。从形式上，定位学派强调了战略制定过程和战略内容本身的重要性；在性质上，定位学派特别重视战略内容，从原来这一领域中单纯地注重规定内容扩展到了实际调查。定位学派将战略形成看做一个分析过程。

（一）前提条件

定位学派的前提条件主要有：

1.战略是市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置。

2.市场（环境）是存在利润的，是充满竞争的；

3.战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一。

4.分析家在战略形成过程中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员。

5.战略产生于这一深思熟虑的形成过程，随后被清晰地表达出来并予以实施；实际上，是市场结构推动了深思熟虑的定位战略，而深思熟虑的定位战略又推动了组织结构。

（二）定位学派的发展

定位学派的发展有过三次高潮：早期的军事战略著作；1970年代的“咨询规则”；近期关于经验主义主张的研究，尤其是1980年代的研究。在寻找咨询责任的第二个高潮中，波士顿咨询公司（BCG）的增长率/市场占有率矩阵和经验曲线PIMS（即市场战略对利润的影响）是其中重要的成果。而在第三个阶段波特所建立的有关战略的基本概念和模型是最重要的理论成果。

波特的竞争分析模型明确指出了组织环境中影响竞争的五种力量：新加入者的威胁、企业的供应商的议价能力；企业顾客的议价能力；替代品的威胁；各竞争企业间的竞争激烈程度。这些外部力量的特点可以解释为什么企业要采纳一种特殊的战略，而从长远来看，只有很少数的“通用”战略经受得住考验。波特认为一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本和产品差异化”，二者与某一特殊的业务范围结合，可以得出三个通用战略：成本优势、产品差异及集中化经营。它们可以使企业在其所处产业中获得高于平均水平的绩效。

波特还提出了价值链的理论框架，认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货、生产作业、发货、营销、服务。辅助活动的存在可以支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源以及企业基础设施的供应。

定位学派的研究可以从单一因素和多个因素以及静态和动态等两个角度划分组合成四种研究，即：单一因素静态的研究、多个因素静态的研究、单一因素动态研究和多个因素动态研究。

与计划学派类似，定位学派也存在着思考与行动分离的缺陷，即战略制定是由高级管理人员完成的，它是以正式分析为基础，通过有意识的思维活动完成的；而战略贯彻是从上而下进行的。同时还有以对目前形势的判断展望未来，过分地依靠数据，把战略制定过程过分地正式化等缺陷。对于侧重分析和计划的定位学派，定位的作用是为了支持战略进程，定位本身并不是战略形成；战略形成是一个复杂动态的过程，而不是静止的过程。定位学派把计划人员转化为分析人员的同时，也给计划学派带来了新的内容。

当各种条件相当确定和稳定时，能够提供出简单的中心就能处理的合适的数据时，战略分析才会显得有助于战略制定。当然，定位学派为战略管理学术研究开辟了许多途径，并为实践活动提供了一套强有力的理论工具，为战略管理做出了巨大的贡献。

表2.2　传统学派概要^[2]