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战略实施者是指企业中下层管理者和员工，他们在企业的运作中承担不同的职责，在不同的岗位各司其职、各负其责、恪尽职守，上下级密切配合、和谐协作。主要包括：业务战略层次的责任者——业务层战略主要管理者、职能层战略层次的责任者——职能机构的中级管理人员和组织相关利益者（公司所有的员工）。战略实施者在战略管理过程中的主要任务如表1.6。

制定一个完善的企业战略计划，绝对不是为了束之高阁。贯彻落实战略计划，并取得预期效果，这是战略实施者的重要职责。企业战略的实施虽然是行政管理性质的工作，但也充满挑战性。它包括建立一个高效率的企业组织系统，激励员工的工作积极性和劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的企业文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进度，调整工作计划以适应环境变化，当企业的经营活动偏离预期目标时能够及时采取正确的行动予以干预和纠正。

星巴克公司创办于1971年，创始人是Jerry Baldwin，Zev Siegl和Gordon Bowler，当时公司主要销售整咖啡豆。从1971年西雅图的一间主要出售包装好的昂贵的整咖啡豆的咖啡零售店，发展成为今天国际最著名的咖啡连锁店品牌，星巴克创造了一个企业扩张的奇迹。在2001年，星巴克利润达到了1.81亿美元，销售额30亿美元。在《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。与排名第1位的可口可乐的品牌价值（689亿美元）相比，星巴克的品牌价值（18亿美元）是个小数，但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年（如施乐的跌幅为38%，亚马逊和雅虎的跌幅均为31%），它的品牌价值却猛增了38%，在100个著名品牌中位居第一。而在《财富》周刊公布的“美国最受赞赏的公司”排行榜中，它一举超越麦当劳，夺得餐饮服务业的魁首。星巴克已被视为美国当代文化不可或缺的象征。

星巴克（Starbucks）这个名字来自麦尔维尔的小说Mobby Dick（中译名为《白鲸》），星巴克咖啡的名称暗含了其对顾客的定位——不是普通的大众，而是有一定社会地位、有较高收入、有一定生活情调的人群，它追求的将不是顾客的数量而是顾客的质量，是特定人群对于星巴克咖啡的“顾客忠诚度”。星巴克公司现任董事局主席兼CEO的霍华德·舒尔茨是在1982年加入星巴克，担任营销主管的，当时，星巴克只不过是一家咖啡烘干厂和5家咖啡销售商店。1983年在一次到意大利的商务出差中，舒尔茨发现咖啡店在意大利的日常生活中占据着中心地位，而美味咖啡和咖啡店在美国的市场尚未开发，于是有了一个在美国建立全国性的具有意大利风格的咖啡连锁店的计划。在1985年4月他开了第一家咖啡吧，取名为Ⅱ Giomale’s，卖星巴克的咖啡。1987年舒尔茨以400万美元的价格将星巴克收购，并将Ⅱ Giomale’s店名改为星巴克。当时美国人以采购最便宜也是最低质量的咖啡豆著称，咖啡在美国的竞争也非常激烈，在很多市场上，小的咖啡屋都被迫关闭了，而且美国的咖啡消费自1962年达到顶峰（当时每人每天平均喝3.1杯）后就一直下降，到星巴克进入咖啡市场时，大概只有一半的美国人喝咖啡，而且更多的咖啡饮用者都转向了喝不含咖啡因的咖啡，或者特级咖啡，或者咖啡豆。星巴克要改变美国人喝咖啡的习惯，使美国人像意大利人那样能享受优质的美味咖啡，就要和市场上所有的咖啡竞争。

舒尔茨认为企业的市场占有率和知名度对其成功是很重要的，因此他要通过扩张使星巴克进入美国的每一个街道。1987年星巴克进入芝加哥市场，1989年进入洛杉矶，但是伴随而来的是公司连续3年的亏损，到1990年公司亏损达到了120万美元，但舒尔茨坚信“不能牺牲长远的利益而换取短期的收益”，因此他仍然坚持着自己的扩张计划。到1991年，公司的销售额就增加了84%，公司开始盈利。1992年公司上市，股价每股17美元。现在公司的咖啡店已遍布世界各地了，最新的统计数字是4 435家，而且还在以每月增加1%的连锁店的趋势增长着。为什么星巴克会取得如此大的成功呢？这与其发展战略是分不开的。

舒尔茨相信顾客主要考虑的是质量和方便，价格在其次。星巴克的目标就是要提供完美的产品质量，给消费者提供最好的产品和服务，将星巴克建成世界上最好的美味咖啡提供者并且保持永不让步的原则，为此舒尔茨建立了六条原则来测量公司决定的实用性：

（1）给人们提供一个舒适的工作休息环境，让每一个人都感受到敬重和尊严。

（2）相信多样化是公司成功的一个基本组成部分。

（3）在购买原料豆、烘烤咖啡和送到顾客时都要达到最优的标准。

（4）任何时候都要积极的开拓满意的顾客。

（5）积极地捐助社会保护我们的环境。

（6）对于我们将来的成功收益是必不可少的。

星巴克对产品质量的要求达到了发狂的程度，它采购全球最好的优质高原咖啡豆以提供最佳的咖啡产品。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。除了产品本身之外，星巴克让最好的设计师来从事咖啡店的室内设计，其咖啡店也都坐落在交通密集的地方，为顾客提供最方便最舒适最优雅的消费服务和环境。

舒尔茨坚信只有靠诚实的、持续的努力才可能获得财富。他说：“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”因此星巴克从一开始就有一个严格的发展战略，星巴克要彻底拥有所有的店面，不允许特许经营，采取“复制”的方式在世界各地建立咖啡店，即都是其西雅图老店的翻版。星巴克的营销模式是一种典型的“口碑式营销”，即不依赖于广告的方式来创立品牌，而是在顾客中建立信任，建立品牌的忠诚度，通过同顾客和顾客之间的沟通交流来发展自己的品牌，因为舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的，品牌说到底是一种公司内外（合伙人之间，合伙人与顾客之间）形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体，而这种品牌的基础也相当稳固，因为它们是靠精神和情感，而不是靠广告宣传建立起来的。星巴克人从未着手打造传统意义上的品牌，他们的目标是建设一家伟大的公司，一家象征着某种东西的公司，一家高度重视产品的本真性，高度重视员工激情之价值的公司。星巴克还通过独特的策略如“通行证”（即顾客在购买咖啡到一定量的时候可以得到相应的奖励）促销的方式进入新市场，并采用多渠道分销的方式来扩展公司的销售，除了公司的街道门店，还在医院、银行、办公楼、超市、购物中心、餐厅酒店和机场等地方设立咖啡屋和咖啡车来方便顾客，同时为公司提高知名度。

星巴克大量投资对消费者的教育，使他们明白为什么星巴克是最好的，使他们知道星巴克在全球的咖啡选择和处理加工的特殊方法。公司通过员工的培训来促进公司的文化，并且只允许经验丰富的员工对顾客进行服务来维护星巴克高品质的品牌形象，同时让顾客感受到敬重和尊严，鼓励员工帮助顾客选择咖啡豆、煮咖啡的机器和指导消费者如何在家煮咖啡。舒尔茨的信条就是“我们没有特别的调味品，每个人都可以做”，让星巴克和消费者保持人性化的联系。在星巴克也从来没有过罢工，这与公司特殊的企业文化是分不开的。舒尔茨相信快乐的员工是提高竞争力和促进公司增长的关键因素，因此星巴克鼓励员工将他们自己视作公司的合伙人，对其所雇佣的临时工和正式工都提供福利计划，其中包括医疗保险、带薪假期、精神保障福利、员工保障计划、401K储蓄计划和股权分配计划等，同时还为员工提供职业咨询和产品折让销售等。员工们通过电子邮件、意见卡、定期的论坛来同总部联系，在这里任何一个好主意都会受到普遍欢迎。霍华德·舒尔茨将公司的成功很大程度上归功于这种伙伴关系的独特性。他说，“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。”

在产品创新方面，星巴克也一直走在其他同类公司的前面。1995年，星巴克推出了一种袋装成品茶用来满足日益增长的茶吧和袋装茶的需求。1996年和百事可乐公司合作开发生产了一种Starbucks Frappuccino（一种冷冻甜咖啡饮品）的瓶装咖啡。与在华盛顿的Redhook Ale酿酒公司合作开发了一种名叫Double Black的带有咖啡味的黑啤酒，还与Dreyers’Grand合作使其负责分销星巴克公司的七种品脱咖啡冰激凌和两种酒吧咖啡冰激凌，1998年推出了Milder Dimensions和Tiazzi饮品，1999年引进了Shade Grown Mexico咖啡等。

随着美国咖啡市场逐渐趋于饱和，竞争的日趋激烈，星巴克开始将注意力放到了国外市场，于是亚太地区成为了星巴克关注的重点，但同时星巴克也没有忽视欧洲和南美洲的市场。1996年星巴克投资150万美元建立了星巴克国际咖啡公司，主要负责公司进入亚太地区的市场。星巴克在选择东道国合作伙伴时，有着非常苛刻的条件，只选择那些与他们有共同价值观、文化和发展目标的人或公司作为其合作伙伴，星巴克国际扩张的战略口号是“伙伴第一，国家第二”。采用同样的品牌发展战略，星巴克1996年首次在东京与Sazaby公司合资开办了2家星巴克咖啡馆，这是星巴克第一次在美国国外的市场上创办星巴克咖啡馆。1998年星巴克进入台湾地区市场，1999年抢滩中国大陆市场，2000年在上海等地陆续设立了咖啡屋。目前在上海已开设了18个连锁店。随着中国加入世贸组织、上海更加开放，“海外引入”品牌消费热的现象会愈演愈烈。

雅斯培·昆德（Jesper Kunde）在《公司宗教》（Corporate Religion）一书中认为，星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务、再由服务转向体验的时代，它创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”，使得接触过星巴克的人都信仰星巴克的文化和服务。

资料来源：王方华，战略管理，上海交通大学出版社，2003，P55。

1.关于企业战略和战略管理，不同学者赋予不同的含义，它们是分别由安德鲁斯、安索夫、魁因和明茨伯格研究提出，但是对于企业战略特征的认识没有太大的分歧。战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。在研究企业内外部环境的基础上，获得信息和经验，企业设计出战略意图和战略使命。战略意图说明如何利用资源、能力和核心能力以在竞争环境中创造预期收益。战略使命是战略意图的运用。使命指定了企业打算通过利用它的资源、能力和竞争力来进入的产品市场和顾客。

2.企业战略管理可以划分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。三层战略一起构成企业的战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。

3.追求竞争力既是战略管理的核心，也是设计应用战略管理过程的核心。为了获取超额利润所需的资源，也为了最大程度满足相关利益者，公司相互之间不得不展开竞争。通过战略管理过程各个部分的有效运用，公司可以找出发展方向和获取所期望的战略竞争力和超额利润的方法。企业战略管理的过程是动态的，可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又各自包括若干个不同的步骤。

4.利益相关者是指能够影响企业战略成果或被其影响的个人或群体。由于企业要依赖于相关利益者、战略决策者和战略实施者的支持，因此，利益相关者有权对企业的表现施加影响。当企业获得超额利润后，它才可以完全满足所有利益相关者的要求。然而，当企业只获得平均利润时，企业的战略决策者就必须加倍考虑各利益相关者。战略决策者负责有效的战略管理过程的设计，而战略实施者则负责战略管理过程的执行。战略决策者的工作常常要求在不同的选择中做出取舍。成功的高层管理人员工作勤奋、重视诚信、并且善于分析周边环境，懂得在恰当的时间问恰当的人恰当的问题。

1.企业战略四种影响力较大的定义的区别与联系。

2.战略管理的四种构成要素相互之间的关系怎样？

3.企业战略管理可划分为几个层次？

4.战略意图和战略使命之间的区别是什么？对于企业战略管理过程，战略意图和使命的意义是什么？