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对于一个企业来说，战略管理可以包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理三个层次。图1.4列示战略管理层次的关系。

一、公司层战略

现代企业体系是由大企业、中型企业和小企业组成的，尽管小企业在数量上占据整个企业体系的绝大多数，但小企业从性质上讲只是企业发展过程中的一个初始形态，它必然要向中型企业和大型企业方向发展和过渡。因此，现代企业的稳定形态、典型形式应该是大中型企业。

（一）战略事业单位

大中型企业是由一些相对独立的业务组成的集合体，这些相对独立的业务组成的集合体，这些相对独立的业务在西方被称为战略事业单位（SBU，Strategic Business Units）。多元SBU共存于一个企业有其客观合理因素，下面三个理论即是普遍为学者和实业界接受的解释。

1.组合论。该观点认为，将多个独立的业务组织在一起，更有利于对它们实施有效的管理，多元相互独立的业务可以相互支持，共同增强企业的竞争能力。例如，正在走向成熟的业务单位所创造的现金收入，可用来满足正处于高速成长期的新业务单位对资金大量投入的需要。

2.协同论。协同论指出，公司存在的基本原因，在于它建立在多元SBU之间存在重要相似之处这个基础上，这使得各个SBU共享资源，如管理人员的技能与经验、大量采购带来的单位成本下降、共同销售网络可以节省开支等，从而有利于单项业务费用的减少或者在市场上更为有力地竞争。

3.核心能力论。该观点认为，如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，因此企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。例如，日本本田公司（Honda）将小型四冲程汽油发动机的制造技术应用于汽车、割草机和艇外推进机等产品的生产之中。

（二）企业战略的最基本因素

公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因。概括来讲，公司战略强调两个方面问题。

1.我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。这些因素不仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和发展的根本问题。企业所服务的消费者群体的类型、消费者满足需要的程度、企业采用的技术类型、企业向市场提供的产品类型以及这些方面的发展趋势，结合起来就确定了企业活动范围和重点。这些因素，也反映了企业的市场地位、利用市场机会和应付市场威胁的能力的检测器。

2.我们怎样去发展这些业务？在企业各种不同的活动中，应当如何决定资源分配的先后次序？企业内部哪一项业务应当得到这些资源？各应得到多少？以及怎样最大限度地利用好这些资源？对于企业来说，合理地配置资源是至关重要的。因为一方面资源投入不同业务领域效益不大相同，二是企业内部各个部门往往都在相互争夺有限资源。企业高层管理者的一个重要任务，就是以最有利于提高企业整体绩效为前提，根据企业内部资源的潜力可能性，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置资源。

（三）企业战略的侧重点

从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重点表现在以下三个方面：

1.企业使命的确定。即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。

2.战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的发展规划。如开发新业务的时机与方式；现有企业放弃、维持或扩展的安排；以及进行这种调整的深度和速度。

3.关键的战略事业单位（SBU）的战略目标。

二、业务层战略

业务层战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。业务层战略涉及这个企业在它所从事的某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给的资源。

在实行事业部制的大中型企业中，业务层战略通常由业务部在公司战略指导下负责制定的。因为，企业的最高管理层往往将业务部视为企业内部具有高度自主权的战略经营单位。在企业总体目标和总体战略的范围内，可以允许各业务部（SBU）发展自己的经营战略，可以允许它们对本业务部范围内产品与服务的生产、销售、成本控制、销售利润率等不同方面有较自由的安排处置权。对于一个从事单项经营的小型企业来说，或没有实行业务部的中型企业来说，它的公司战略和业务层战略往往是合二为一的。

从企业外部来看，业务层战略的目的是为了使企业在某一个特定的经营领域取得较好的成果——努力寻求建立什么样的竞争优势，应当关注如何有效地满足消费者群体需要，应当怎样使自己的产品区别于竞争者的产品，如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位，以及怎样使业务部的经营活动与本行业的发展趋势、社会变革和经济形势相适应。

从企业内部来看，为了对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作正确的反应，需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等业务活动。业务层战略可以为这些经营活动的组织和实施提供直接的指导。从企业战略的角度，企业内部的关键因素是应当明确从哪些方面提高企业的竞争能力，以及如何提高企业的竞争能力。如果在创新、生产和市场销售这些方面确实能够做得不错，做得与众不同，就能建立起企业的竞争优势，从而获得经营的成功。

综合起来，战略管理意义上的业务层战略侧重点在于：

（1）如何贯彻企业使命；

（2）业务发展的机会与威胁分析；

（3）业务发展的内在条件分析；

（4）业务发展的总体目标和要求；

（5）确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

公司战略与业务层战略的根本不同，在于公司战略要统筹规划多个战略业务的选择、发展、维持或放弃，而业务层战略只就本业务部从事的某一战略业务进行具体规划。业务层战略要在公司战略的指导和要求下进行。

三、职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门根据职能层战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。与公司战略及业务层战略相比较，企业业务层战略更为详细、具体和具有可操作性。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各部门。职能层战略实际上是公司战略、业务层战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁，如果能够充分地发挥各职能部门的作用。加强各职能部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特别是那些对战略的实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司战略、业务层战略实施成功。

职能层战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等，从战略管理的角度而言，职能层战略的侧重点如下。

1.如何贯彻事业发展的总体目标。

2.职能目标的论证及其细分化。如发展目标（规模、生产能力等）；主导产品和品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率及其增长率）；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。

3.确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

4.战略实施中的风险分析和应变能力分析。

表1.3列示了公司战略、业务层战略和职能层战略三个战略层次的特点比较。

制定公司战略是企业高层管理者的主要职责，制定业务层战略是企业业务部领导层的主要职责。除此之外，这三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理者充分协商、密切配合的结果。可见，公司战略、业务层战略和职能层战略一起构成企业的战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。

当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增加企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻实施企业战略。职能层战略与业务层战略的协调一致能够增强业务部战略的力量。同样，协同业务部战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地改善和强化公司战略。因此将战略的不同部分和层次之间的关系看作是将企业的不同活动从观念和行为上统一起来的黏合剂，看作是使战略有效地发挥的合力，对于有效地实施战略管理是十分有益的。