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企业在实施战略管理时，首先要研究内外部环境来获得战略投入，从而方可采取有效战略行动以获取战略竞争力和超额利润。内外部环境分析为公司提供了发展战略意图和战略使命的信息，战略意图和战略使命影响企业战略管理的设计和实施。战略意图与使命均与企业的核心能力有关。

战略意图是指充分挖掘企业内部资源、能力与核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标。为了在竞争中获胜，取得全球的领先地位，战略意图包括对组织资源、能力和核心竞争力的进一步延伸。有效的战略意图可以出乎意料地帮助人们完成工作。当公司上上下下都致力于某一特定的，同时也是很重要的工作标准的时候，战略意图才有可能存在。有人认为，战略意图给员工提供值得他们追求的唯一目标：战胜世上最好的，成为最棒的。只有当人们真正热爱他们的产品和所在行业，并致力于战胜竞争者的时候，战略意图才会卓有成效地确立。

Unocal公司力图成为“卓越的跨国能源公司——虽然不是最大的，但是最好的。”

Eli Lilly公司说，“我们的战略意图就是要让全世界顾客都把我们看作是他们最信任的医药公司。”

菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。”

英特尔致力成为计算机行业芯片首席供应商

微软认为它的目标是成为网上电子市场的“黄页”

佳能是“打败施乐”

本田努力成为“福特第二”

Pep Boys总裁不相信有友好竞争，相反，他希望将竞争者逐出去，从而可以主宰市场。

宝洁公司：员工要参加总裁称为“搏击训练”的项目，旨在找出宝洁战胜竞争对手的对策。

但是，一个企业仅仅知道自己的战略意图还是不够的，知己知彼，方能百战不殆。只有当企业了解其他公司的战略意图后，才会意识到竞争者的决心、毅力和创造力，而这些都是有效的战略意图的特性。公司的成功是基于对顾客、供应商、合作伙伴和竞争对手的战略意图深刻和敏锐的理解之上。但是仅此还不够，还需要有一套将意图转化为行动的机制。

Nucor钢铁公司采取这样一套薪资制度：它的小时工资要比行业平均水平低25%—33%，但是每周根据团队表现会有一笔相当于基础工资80%—200%的奖金，发给那些达到或超过生产目标的团队。如果一个员工迟到30分钟，他这周的奖金就会没有了。如果由于质量不过关产品被退回，奖金也会相应减少，即使是机器出故障了，也不会得到补偿。针对管理者的奖金制度更是严格：1992年经济萧条期，总裁肯·艾弗森（Ken Iverson）的报酬减少了75%。这套机制对没有业绩的员工同样毫不留情。事实上，那些不愿或没能力完成团队业绩要求的员工一般都会自动辞职。

资料来源：王安宇，创新的激励机制五大特征，世界经纪人文摘，2001-10-18。

战略意图是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力的。战略意图反映出企业的核心竞争力能使企业做什么以及如何利用这种独特的途径来创造竞争优势。

战略使命来源于战略意图基础。战略使命是针对企业外部的，它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。战略使命给出了一家企业利用核心竞争力准备生产的产品描述及打算进入的市场描述。

一个有效的战略使命面向所有相关利益者，阐述了企业的独特性，并且鼓舞人心。战略意图和战略使命共同为公司带来了设计和实施战略所需的知识。

部分基于战略意图和战略使命之上，公司高层指出战略方向——采取某种制胜战略的事先定位。公司高层所在国的文化和公司所处的环境都会影响战略方向的制定。

当企业具备了战略竞争力，并在赚取超额利润时，公司便获得了满足相关利益者的能力。相关利益者会在第五节进行探讨。

资源基础观念认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要，这一观点同时指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效利用它的核心竞争力。

并非所有公司的资源和能力都可以转为竞争优势，只有当这种资源和能力是有价值、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁时，这种资源或能力便是有价值的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到，它便是难以模仿的；而当没有与其相类似的资源或能力时，它便是无法替代的。

当资源和能力达到以上四个标准后，它便成为核心能力。核心能力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。核心能力通常与一家企业的职能领域相关，当它在一家公司成熟、应用之后，就会产生战略竞争力。因此，资源基础模型认为，核心能力是企业竞争优势、战略竞争力和获取超额利润能力的基础。