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战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。安索夫（H.I.Ansoff）认为这四种要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量。从而扬长避短，发挥优势。

一、产品与市场范围

产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场的范围常常需要分行业来描述。因为大行业的定义往往过宽，其产品、使命和技术涉及很多方面，经营的内容过于广泛，用它来说明企业的产品与市场范围，企业共同经营主线仍不明确。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床分行业等等。

增长向量又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。下面通过表1.2来说明增长向量。

1.市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。

2.市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的方向。

3.产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的态势。

4.多种经营则独具特色，对于企业来讲，它的产品与使命都是新的。换言之，企业步入了一个新的经营领域。

在前三种选择中，其共同经营主线是明晰和清楚的，或是开发新的市场营销技能，或是开发新产品和新技术，或是两者同时进行。但是在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。

应该看到，增长向量指出了企业在一个行业里的方向，而且指出企业计划跨越行业界线的方向，以这种方式描述的共同经营主线是对以产品与市场范围来描述主线的一种补充。

竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新行业或原行业中获得重要地位；或者企业设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒；或者进行产品技术开发，产生具有突破性的产品，以替代旧产品。图1.2列示美国战略学家迈克尔·波特（Machel Porter）的竞争优势实证研究成果。

上述三种要素描述了企业在外部环境里的产品与市场道路，而第四种要素则是从企业内部的协调考虑的。

协同作用指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。在管理文献中，协同作用常常被描述为1+1＞2的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。

安索夫又进一步将协同作用化分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道、仓库等；运行协同作用，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能。当然，如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，这就是所谓的内耗，产生1+1＜2的结果。

协同作用是衡量企业新产品与市场项目的一种变量。如果企业的共同经营主线是进攻型的，该项目则应运用于企业最重要的要素，如销售网络、技术等；如果经营主线是防御型的，该新项目则要提供企业所缺少的关键要素。同时，协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量，它可以使各种经营形成一种内在的凝聚力。

共同经营除了上述的意义外，还有更深一层的含义，即企业应如何考虑寻求获利能力。产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。图1.3描述了企业战略管理四个构成要素间的关系。