1.1.1　战略的定义

“战略”一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。

《辞海》中对战略一词的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”

《中国大百科全书·军事卷》诠释“战略”一词说：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”

在英语中，战略一词为“Strategy”，它来源于希腊语的“Stratagia”，也是一个与军事有关的词。《韦氏新国际英语大词典》（第三版）定义战略一词为“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”而《简明不列颠百科全书》则称战略是“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”

军事家们对战略一词也有精辟的见解。著名的德国军事战略家冯·克劳塞维茨说“：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。”另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过：“战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。”毛泽东也曾经指出“：战略问题是研究战争全局规律性的东西。”

随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地应用于军事之外的领域，人们又逐渐赋予战略一词以新的含义，因此，将战略思想运用于企业的经营管理之中，就产生了企业战略这一概念。

什么是“企业战略”（Business Strategy）？在战略管理文献中没有一个统一的定义，不同学者与经理赋予企业战略以不同的含义。有的认为企业战略应包括企业的使命与目标，即广义的企业战略；有的则认为企业战略不应包括这一部分内容，即狭义的企业战略。本书参照一些国内学者的观点，向读者介绍一些西方有代表性的定义，帮助读者思考企业战略的真实含义，判断在某种特定的情况下，运用哪种企业战略定义更为合适。

专论摘要

企业战略的特征

尽管战略学者和经理们对企业战略的内涵各有不同的认识，但是对于企业战略的特征，人们的认识没有太大的分歧，基本上理解都比较相似。概括起来，企业战略具有如下特征：

1.总体性：形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。

2.长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。

3.指导性：企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4.现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。

5.竞争性：企业战略也像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

6.风险性：企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。

7.创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。

8.稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

9.适应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础上，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。

10.综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。

一、安德鲁斯（K.Andrews）的定义

安德鲁斯是美国哈佛商学院的教授，他认为企业总体战略是一种决策模式（Mode of Decision），决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

因此，安德鲁斯的战略定义从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的使命、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

战略决策对这种模式的最大贡献是在较长的时间里有效地影响着企业各个方面的资源和行为。因此战略模式的某些方面在相当长的时期里不会发生变化，如保证质量、采用高技术、维护良好的劳工关系等。但战略模式的有些方面，则一定会随着时间推延而发生变化，如产品系列、制造过程等。因此，在观察、判断或制定企业的战略时，经理人员要有权变的观点，辨证地处理变与不变两种关系，在保证企业活力前提下，提高战略的相对稳定性。

二、魁因（J.B.Quinn）的定义

魁因是美国达梯莱斯学院的管理学教授。他认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点、环境中预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理的配置自己的资源。魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应包括以下内容。

1.有效的正式战略包括三个基本因素：

（1）可以达到的最主要的目的（或目标）；

（2）指导或约束经营活动的重要政策；

（3）可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可分割的部分。

2.有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。当然，这些战略推动力中有的是暂时的，有的则贯穿始终。从成本上看，企业要实现某些推动力，则要付出相应的代价。不过企业要获得成功，则必须给每个已定推动力配置足够的资源。而且，企业组织还应该协调控制总体的经营活动，支持已经形成的推动力模式。不然，整个战略就会失败。

3.战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。在实际工作中，计划工作人员很难预料到企业战略中各种重要影响因素之间相互作用的准确方式，也很难预料到由于竞争对手有意识的抵制而不得不修改战略的时机和方式。因此，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。

4.在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。这种分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他分战略相互沟通、互相支持。重要的是组织中所有的战略要具有一种总体的凝聚力，即每一个低层次的战略都必须是实现高一层次战略的凝聚力的元素。同时，组织还应运用系统的方法去考察每一种分战略，检验它们是否按照战略的主要原则所制定。

魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，都属于广义的定义。

三、安索夫（H.I.Ansoff）的定义

美国著名战略学家安索夫与安德鲁斯一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物。他对战略管理的最大贡献是自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。有的企业按照产品系列的特性确定自己的经营性质，便产生出“半导体之器件公司”、“机床公司”等名称。有的则是根据构成产品系列的技术来确定经营的性质，如“钢铁公司”、“炼铝公司”、“玻璃公司”等。在后一种定义的情况下，企业尽管有可能向不同用户销售一系列不同的产品，但制造这些不同的产品的技术基本上是一致的，或彼此之间在技术上有着一定的关系。无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同经营主线”。通过分析企业的“共同经营主线”可把握企业的方向，同时，企业也可以正确运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

在实际工作中，还有些企业是根据所有的市场确定自己的经营性质。这种确定方式提出了一个很有用的观点，即注意到了企业的使命与用户之间的差别。安索夫认为使命是现有产品的一种需求，而用户是产品的实际购买者。用户的身份较为特殊，既是需求占有者，又是货币持有者，它们是用货币来满足需求的。在制定战略的实际过程中，用户不应被看作企业经营的共同主线。一个用户常常会有一系列不相关的产品使命或需求。例如，个人消费者在家乐福超市购买食品是为了满足对食物的需求，而在国美电器购买音响是为了满足娱乐的需求。如果一个企业准备同时销售这两种产品，就应该注意到它们之间在产品技术、销售渠道和顾客动机上是不相同的，彼此之间没有较强的共同经营主线。

因此，企业在用户已定的情况下确定用户的使命时，需要找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性之中的共同经营主线。例如，家用电器制造厂家要从简化家庭劳动的角度出发，生产一系列省力、省时的电器产品，如洗衣机、洗碗机、微波炉等。

企业如果将自己的经营性质定义得过宽，则会失去共同的经营主线，也就无法制定战略。例如，一个自称为“交通运输的企业”，便找不到共同经营的主线。

1.这类企业的使命会相当广泛，如市内交通、城市间交通、空中运输、水上运输等。

2.用户的范围相当广泛，如个人、家庭、企业、机关单位等。

3.产品范围也相当广泛，如汽车、火车、轮船、飞机等，这些变量可以形成无数组合，产生出无数条共同的经营主线，使企业无所适从。

当然，企业也不能将自己的经营性质定义得过窄。在工业发达的今天，许多企业实际上是在若干种不同的行业里从事生产经营活动。同时，行业的界线也随着科学技术的发展而不断变化，不断产生新的行业。例如在六十年以前，在工业分类中还没有半导体收音机、电视机和录像机等行业。经济发展的现实对管理学家和经理人员提出了客观的要求，即企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，一方面能够为企业的发展提供空间。安索夫的企业战略定义与安德鲁斯和魁因不同，应该是属于狭义的战略定义。

四、明茨伯格（H.Mintzberg）的定义

加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业战略的定义有着他自己的特殊认识。他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。只不过在正式使用战略的定义时，人们只引用了其中的一个罢了。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P’S）的提法，即产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion），提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pat-tern）、定位（Position）和观念（Perspective）构成了企业战略的5P’S。值得强调的是，企业战略仍只有一个，这五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

（一）战略是一种计划

明茨伯格指出，大多数人把战略看成为一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发的。在实践中，企业战略是公开而明确的，作为一种计划写进企业正式文件中，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。

从本质上讲，战略具有“行动之前”的概念。明茨伯格为了更有力地说明这个观点，引证了下列的不同领域中有关战略的定义：

1.在军事中，克劳塞维茨指出战略涉及“起草战争的计划……实现个别的战略，决定个别的战斗。”

2.在博弈论中，冯·纽曼认为战略是“一种全面的计划，是一种说明计划人员在每一种可能的情况下将做出的选择的计划。”

3.在管理学中，彼得·德鲁克强调“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”

4.在赖德姆豪斯英文字典中，战略一词被解释为是“一种计划、方法，或一系列为取得具体目标或结果的手段、计策。”所以，显然把战略说成是一种计划是有充分证据的。

（二）战略是一种计策

这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。例如，一个企业得知竞争对手想要扩大生产能力时，便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手无力竞争下去，便放弃扩大生产能力的设想。然而，实际情况却是，一旦竞争对手采取了放弃的态度，该企业并没有将扩大生产能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为是一种计策，使之对竞争对手构成威胁。换句话讲，这时战略便成为一种威慑因素。

（三）战略是一种模式

明茨伯格认为，仅把战略定义为企业采取经营活动之前的一种计划是不充分的。在现实中，人们仍需要有一种定义说明战略执行结果的行为，即战略体现为一系列的行为。因此，明茨伯格提出第三种定义：战略是一种模式，它反映企业的一系列行动。根据这个定义，当年福特汽车公司的总裁亨利·福特要求T型福特汽车只漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。这种战略与企业的行为相一致，行为的最终结果说明了战略的执行情况，使之有水到渠成的效果。

战略作为一种计划与战略作为一种模式两种定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有实施，模式却可能事先并没有具体计划，但最后却形成了。就是说，战略可能是人类行为的结果，而不是人类设计的结果。因此，我们可以称第一个定义的战略是设计的战略，而第三个定义的战略是已实现的战略（如图1.1），图中，已设计的战略与已实现的战略之间是准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实施的战略。自发的战略则是指那些预先没有计划、自发产生的战略。没有实现的战略是指那些只有预先计划、没有结果的战略。

图1.1表明，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道流失，脱离准备实施的战略的渠道。此外，准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。

图1.1　战略的形式

（四）战略是一种定位

前三种定义虽各有千秋，但明茨伯格认为它们仍旧没有准确地回答一个基本问题，即战略到底是什么？克劳塞维茨指出，从军事术语来看“，战略”是指重大的事情，而“战术”则指细节的问题。他认为“，战术指导我们在战斗中使用兵力；战略则指导我们运用战斗去达到战争的目的。”因此，像福特汽车公司只生产经营黑色汽车的计划，无疑属于细节问题，很难与“战略”这一重大概念相符。

但是，鲁梅尔特（Rumelt）指出“一个人的战略会是另一个人的战术——一个事物是否是战略的，取决于当事人所处的地位。”同样，它也取决于当事人所处的时间。今天看来是战术的问题，明天可能就会被证实是战略的。因此，有些细节问题在一定时间、一定程度上应该视作战略。例如，在与通用汽车公司竞争战中，亨利·福特一世痛失市场份额的原因之一，就是他只同意汽车漆成黑色，而拒绝漆成其他颜色。油漆颜色的选择看起来只是一个战术问题，但最后却成了不折不扣的战略问题。

究竟战略是什么呢？简单的说，它可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。不过，最重要的是，战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。这第四种定义的战略，实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使得企业的内部条件与外部环境更加融洽。借用管理学的术语来讲，战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。

通常，在军事学或博弈论中，战略的概念涉及“两方（军）对垒”，引申到企业经营中，这种概念多指经营双方的正面冲突。在这种情况下，企业通常把战略看成是一种计策。然而企业战略是一种定位，引进了“多方竞争”以及超越竞争的含义。换句话说，企业在生产经营中既要考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也需要考虑在若干竞争对手面前自己在市场中所处的地位，甚至企业还可以在市场确定一种特殊地位，使得对手们无法与自己竞争。例如，企业凭借专利或产品特殊质量，形成其他企业无法与之竞争的细分市场，并给以充分的资源保证，造成以小胜大或生存下去的态势。

把战略看成一种定位的概念是通过正确地配置企业的资源，形成企业有力的竞争态势。在这一点上，第四种定义与其他三种定义并不矛盾，是可以通过前面三种定义实现的。

（五）战略是一种观念

第四个定义是要确定企业在外部环境的位置，而这一定义是眼睛向内，把注意力放在战略家的思维上。就是说，这里是把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。例如，有些企业是进取型的，创造出新的技术，开拓了新的市场；而有的企业则一成不变，固守在早已建成的市场上。凡此种种，企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。

由此可以看出，战略是一种观念的定义，强调了战略都是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人的头脑之中，没有谁亲眼见过战略，或触摸过战略。可以说，每一种战略都是人们思维的创造物，是一种精神的产物。战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。在这个定义里，还需强调的是集体的意识。个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动的。

（六）五种定义之间的关系

综上所述，可以看出五种战略定义的区别，现归纳得表1.1。

表1.1　战略的五种定义

这些不同的定义，有助于对战略过程的深刻理解，避免发生观念上的混乱。不过，应该看到，这五种定义彼此之间存在着一定的内在联系。它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可替代计划型战略定义，但在大多数情况下，它们之间的关系是互补的，使战略趋于完善。因此，只能说每个战略定义有其特殊性，不能说哪种战略定义更为重要。