第一章　战略管理理论体系的基本框架

学习目标

学习本章后，你应能够：

1.了解战略管理定义，探讨战略意图和战略使命

2.分析战略管理层次

3.解释战略管理的过程

4.掌握相关利益者定义及三大主要相关利益集团对组织的影响力

本章提要

本章是本书提纲挈领的一章，基本上勾勒出战略管理的逻辑结构。在本章里，主要探讨什么是企业战略和什么是战略管理两个问题。关于企业战略，本章前一部分重点阐述了企业战略的定义、特征和构成要素。在介绍企业战略基本概念的基础上，本章后一部分着重阐述了战略管理的概念、作用、层次和过程。最后，通过对战略管理的利益相关者的一番分析，让读者不仅能够掌握企业战略管理的一些基础知识，而且对全书的内容安排也会有大致的了解。

关键术语

战略　战略管理　战略意图　战略使命　核心能力　相关利益者

引入案例

百年柯达痛苦转型　战略性危机获得软着陆

一个世纪前，伊士曼·柯达公司创始人乔治·伊士曼创造了一个口号——“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”这句口号成为贯穿柯达公司发展历程的核心精神。在“胶卷”时代，柯达设计了冲洗和打印负片的体系，令拍照变得十分简单。在此基础上，柯达通过低价拉动相机销售，再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润，从而缔造了一个处于绝对垄断地位的影像王国。

然而，在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。我们从代表信息革命的NASDAQ综合指数与柯达公司股票历史对比图中可以发现：素来以技术领先的柯达，并没有随着IT革命同步提高，反而在IT泡沫破裂的时候陷入严重的经营危机。

一、造成柯达危机的各方面的原因

首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。

1.投资方向单一，船大难掉头。由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出和更新成本，使公司陷入窘境。

2.决策层迷恋既有优势。过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

3.短视的战略联盟。从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

二、战略转型

针对上述问题和资本市场的反映，柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。

该战略的具体步骤包括：

1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。

2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。

3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。

4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。

5.坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。

6.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）—联邦快递派送—连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机—网络传输—连锁冲印店输出—联邦快递派送—客户。

7.在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。

8.实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。

其后，在2003年11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO布鲁斯特进一步宣布了柯达新战略的要点，其中包括：

（1）整顿传统业务管理以扩大现金收入；

（2）加速发展公司已有数字图像产品和服务；

（3）严格聚焦的收购行为填补已有业务的不足，并加速进入紧密关联的图像市场；

（4）在诸如电子显示和喷墨打印领域发掘长期增长机会。

在转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与VERIZON WIRELESS建立战略合作关系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买OREX公司，卖掉AUNTMINNIE.COM业务，购买CREO公司等。

另一方面，2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70 000名员工在生产和行政部门的12 000到15 000人。同时，在管理层安排上，柯达紧锣密鼓进行了人员更换。2005年1月，柯达任命了新的CTO——William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。而柯达董事会也期待他能“延续他在发展数字产品和组织管理方面的传奇”。

柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%～6%的速度增长。在2006年以前可能达到160亿美元的年收入，2010年以前可望达到200亿美元。

资料来源：罗雁，百年柯达痛苦转型　战略性危机获得软着陆，中外管理，2005-7-6。