2004年3月，中油股份公司组织由勘探与生产分公司牵头，总裁办公室、规划计划部、财务部等部门参加的调研组，深入华北油田分公司，就其实施精细管理，努力控制成本等方面的情况进行了调研。调研组采取深入生产经营现场了解实情、组织座谈、与专业部门对口交流等形式，进行多方面深入细致的调研后认为，华北油田分公司在困境和挑战面前，提出向精细管理要效益的经营思路，并通过一系列行之有效的措施，遏制了原油产量下滑的势头，生产成本得到合理控制，油气勘探在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。集团公司领导和中油股份公司管理层在这个调研报告的批示中指出，华北油田分公司的做法值得推广。
　　油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。在过去的28年间，华北油田的原油产量经历了快速上产、高产稳产、快速递减和缓慢递减四个阶段，从高峰时的年产1733万吨，跌至年产400多万吨。原油产量在较短时间内出现的巨大落差，让以油气生产为生的企业面临重创。集团公司重组改制后制定的以效益为中心原则，使没有多少外延空间的华北油田面临前所未有的挑战。 

如何才能让企业尽快走出困境，让职工看到发展前景呢？华北油田分公司按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路。在过去的4年中，华北油田分公司实施精细管理，积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效的成本控制办法。在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。为此，中油股份公司在今年年初的工作例会上要求，勘探与生产分公司牵头，会同总裁办公室、规划计划部、财务部一道，对华北油田分公司实施精细管理的经验和做法进行调查、总结，并在集团公司范围内进行宣传推广。 

从2004年3月开始，调研组深入华北油田分公司，采取集中听取汇报、进入现场了解实情、分组座谈和专业对口交流等方式，认真了解华北油田分公司的做法和经验。调研组认为，华北油田分公司实施精细管理，有效控制生产成本的经验和做法，不仅使其自身焕发出新的活力，而且对其他油气田分公司有着很强的指导意义。

一、 精细管理思路产生的背景

华北油田的开发始于上世纪70年代。1975年(任丘)任4井获日产千吨高产油流后，华北石油会战指挥部于1976年1月获国务院批准成立。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关作出了重要贡献。1979年，原油产量达到1733万吨，创历史最高水平。截至2003年底累计生产原油2.18亿吨，在中油股份公司各油气田中位居第三。由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。 

伴随着重组改制，集团公司大步走向市场。新的形势给华北油田的生存发展带来挑战。主要表现在五个方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油气当量不足50吨，远低于集团公司的平均水平。二是摊子大。油田每年400多万吨的产量与原来形成的1700多万吨生产能力规模不匹配，对经济、安全运行和控制成本的压力加大。三是勘探程度高。冀中地区三维地震覆盖率高达52.5%，勘探对象越来越复杂，勘探主体不得不向低渗透、深层、特殊类型储层和隐蔽圈闭等复杂目标转移。四是油田发展后劲不足。主力油田处于中后期开发阶段，综合含水高达82.3%，原油产量综合递减达到6.3%，增储稳产难度大。五是管理粗放现象不同程度存在，不合理的支出与浪费成为企业经营的负担。 

要正视这些困难，勇敢地迎接挑战，就必须在管理上采取革命性措施。于是，华北油田分公司明确提出精细管理的思路，把精细管理作为实现“管理科学化”的主要措施来抓，把创新精神和目标管理结合在一起，加大管理力度，提高企业的经营水平。

二、 精细管理的基本内容 

对应中油股份公司实行一级法人、两级行政、三级业务的管理体制，“集中决策、分级授权”的投资管理体制，“一个全面、三个集中”的财务管理体制和以业绩为基础的考核办法，华北油田将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。这就是“细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一”。 

1.细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。 

2.量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。

3. 管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名员工都能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励员工爱岗敬业，多作贡献。 

三、实施精细管理的主要做法 

华北油田分公司把精细管理作为一项系统工程贯穿于生产经营全过程，涵盖投资、成本、生产现场、勘探开发技术研究和思想政治工作等方方面面，让企业管理工作的每根神经都因精细管理而从“根”至“梢”动起来。 

1.精细投资项目管理 。油田分公司对所有建设投资实行项目管理，项目按效益优选，投资按项目核定。规范项目立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序，运用企业财务计划与控制系统，使财务预算、会计核算、成本控制有机融为一体，确保资金快速有效运作。如在勘探开发项目管理中坚持投资跟着效益走原则，派生出的勘探项目“订单”式管理就是一种有效方式。所谓“订单”式管理是指，将年度油气控制储量、井位数量、探井成功率和储量单位成本作为对勘探系统的主要考核指标，勘探系统再将指标分解到冀中、二连两个勘探项目。勘探项目将指标向研究单位分解时，主要考核井位的数量和质量。研究单位再将所承担的井位考核指标进一步分解到研究室或课题组。对施工作业单位，则以关联交易为纽带，重新制定物化探、钻井、测井、录井、试油测试等专业系列的监督实施细则，印发勘探实施各专业重点环节双方工作主要职责有关规定，确定基础资料及时齐全准确率、试油措施成功率、油气层解释符合率等27项考核指标。
2.精细成本管理 。控制成本是市场经济条件下每一个企业都必须追求的目标，华北油田分公司在背负着过大历史投入的情况下，把成本控制当作大事来抓，采取“目标成本管理”、“细化成本核算单元”等分层次的成本精细控制法，把成本控制责任真正落实到管理主体，让不该发生的成本在“原地”消失。 

第一个层次：强化全面预算管理。按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制，对成本经费支出达到预算97%的部门和单位进行预警通报，对被通报者在次月资金支出方面从严控制。对没有完成任务的单位和个人给予扣减相应的业绩奖励工资以及解聘或免职等处罚。 

第二个层次：坚持重点费用重点控制。推广ABC管理法，把占总操作费70%左右的动力、材料、井下作业、维护修理、运输等5项费用支出作为成本控制重点。如近期油田分公司把占油田操作成本20%以上的动力费作为控制重点。 

对材料费、井下作业费、维护及维修费用、运输费用进行强有力的控制。2001年至2003年，在油田固定规模基本不变、原油产量有所下降、工资及各种消耗价格上涨的情况下，共减少材料消耗3770万元，减少井下作业费支出2955万元。油气操作成本从1999年的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。 

第三个层次：减少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然气对外输原油加热，或将外输加热炉的燃烧器改为油气混烧火嘴，提高燃烧效率，减少原油消耗。充分利用地热资源，停运热水炉，节约燃油、燃气。对输油管线应用流动改性剂实现常温输送，优化外输管线运行参数。对部分计量站的集输线实施不伴热输油，优化联合站、接转站原油外输运行参数，在确保管线安全输油的情况下，降低输油起点温度，减少燃油消耗。采取停用、改造、更换、回收烟道余热等措施，提高加热炉、热水炉效率，减少原油消耗。这些措施使原油商品率从2000年的93.92%提高到2003年的94.4%，减少自用油提高商品量1.9万吨，增加效益3000多万元。 

3.精细勘探开发管理 。油气田公司的成本大都发生在生产运行之中，把生产运行的过程管理做精做细，就能有效控制成本。华北油田分公司面对主力含油气区整体勘探程度高，新增储量发现日趋困难，新区地质条件复杂，突破难度大，油田整体进入中后期深度开发阶段，稳产和成本控制的难度越来越大的严峻形势，率先把勘探和开发生产“精细”起来。 

（1）在勘探上，华北油田分公司按照“最大限度地获取经济可采储量”的指导思想和“多发现、可动用、较整装”获取储量的原则，把力量集中在有效部位———隐蔽油藏上。勘探手段由过去精细构造解释、落实圈闭高点，向精细沉积储层解释、落实砂体空间展布形态转变；研究方法由过去相对单一的石油地质研究，向综合应用石油地质学、沉积学、层序地层学等多种理论进行多角度研究与评价转变；组织形式由过去地质、物探分头研究，构造解释、沉积储层、新技术应用、圈闭评价独立分析，向组成多学科专业项目组，开展联合攻关转变；管理方式由过去勘探开发彼此独立工作，向勘探开发一体化转变。通过精细工作，隐蔽圈闭在年度钻探目标中所占比例从1999年的6%上升到去年的56%，隐蔽油藏储量在总探明储量中所占比例从1999年的近乎0上升到2003年的87%，新发现油藏具有规模整装、单井产量高的特点，探明储量当年动用率超过70%。 

（2）在开发上，华北油田分公司立足于现有资源基础，坚持最大限度地有效动用已探明储量的指导思想，从三个方面提升开发工作水平。一是按照“富中找剩、差中找优”的原则，强化滚动勘探开发。滚动工作由初期的单一断块、单一出油井点研究向区带整体评价解剖和油藏周边的立体滚动扩展。工作重点由见油圈闭再评价向研究新圈闭、新断块以及发现新油藏上扩展。通过采用区带整体解剖、目标精细处理解释和小层对比等手段，滚动出1个千万吨级油田，3个500万吨级油田。二是强化一般评价、滚动评价和已探明未动用储量3个层次油藏评价，推动勘探开发一体化。不断加强评价与产能建设，实现在评价过程中建产能，在建产能过程中增储。三是精细油藏经营管理。对新投入开发的油藏，科学、经济地确定开发方案和地面工艺流程，注重当前经济效益。对已投入开发的油藏，经济技术评价从行政单元转向油藏（断块）和单井，实现以油藏（断块）为单元、以单井为基础的精细经济技术评价，为不同开发单元在不同开发阶段制定相应的开发措施。对主力老油田采取利用现有井网，以优化注采配置关系为手段，以注采结构调整为重点，大打注水调整进攻仗。通过以上精细管理措施，主力老油田稳产状况得到明显改善，综合递减率由8.2%减缓到6.3%，含水上升率由3.5%控制到0，标定采收率由26.3%提高到27.7%，保持了每年480万吨油气当量的生产规模。

4.精细生产现场管理 。在精细管理思想指导下，华北油田分公司各油气生产单位和技术服务公司创造了一些好的做法和经验。 

（1）“一井一法、一块一策 ”是第一采油厂从管理对象特殊性和管理细致性的角度，提出的一口油井采取一种管理办法，一个区块制定一个综合开发对策的精细管理措施。这个采油厂从2001年开始，以发现问题、分析潜力和明确对策为重点，把每一口井、每一个区块作为最基本的管理单元，建立了643口油水井和26个区块的管理台账。从油层、地面、井筒等环节入手，按照轻重缓急和投入产出原则，对症下药，恢复了12口老井，分别采取对24口高含水井间开，对西柳10断块进行整体压裂治理等一系措施，收到很好的效果，消除了以往分析方法和管理对策相对笼统的弊病。 

（2）“单井核算”和“六分四段 ”是第二采油厂为进一步提高单井经济产量而创造的精细管理法。“单井核算”是以单井为基础单元，开展核算评价，费用、措施都落实到单井。“六分四段”是按环境分单元、分单元定人员、分单元定电量、分单元定产量、分单元定成本、分单元定责任，按指标完成情况分四个段兑现工资。第二采油厂与天津大学合作开发的单井核算评价软件，可让工区和厂职能部门通过每月录入的单井核算资料，随时掌握每个断块、单井的生产及成本支出情况，使井与井之间的管理真正“分立门户”。这个采油厂对每一口单井和断块的成本支出情况按经济型、非经济型、亏损型进行效益评价，将亏损的30个断块和83口单井采取补孔、卡堵水、压裂、化调等针对性措施，实现了增油，提高了断块整体效益。同时，这个厂形成380个责任单元，将生产经营指标横向分解到各职能部门，纵向落实到各承包单元，通过实行经营日报制度，按旬将各单元产量、成本运行情况传递给厂领导及有关部门，按月对各单元的承包指标量化打分，奖优罚劣，从而增强了员工勤算账、算细账的意识。 

（3）“五单核算 ”是第三采油厂高阳油田为增强职工成本意识而创立的精细管理办法。“五单核算”即以班组为基础，以单井、单站、单机、单项工程、单日为单位的群众性核算。以电费、运费、修理费、作业费、材料费为核算内容，并针对不同的核算主体，相应设计经营月报、经营日报和五大费用台账，形成自上而下的核算体系。工区将各项成本切块包干，纵向落实到每一个小队、每一个班组、每一名岗位工人、每一台设备上，横向落实到工区机关各费用管理人员，形成全员成本责任控制体系。 

（4）“两全激励法 ”是第四采油厂为提高员工素质、提高劳动效率而实行的薪酬办法。“两全激励法”本着“按劳分配、效益优先”和向有突出贡献人员及生产过程中苦、脏、累、险岗位人员倾斜的原则，采取的全额薪酬浮动和全员动态管理办法。它将操作人员的基本工资和业绩奖励工资与所在岗位80%的工作量挂钩，管理人员、专业技术人员的基本工资和业绩奖励工资与所在岗位90%的工作量挂钩，按岗位性质分别测算基本工资和业绩奖励工资含量；将超额完成的工作量，按操作人员、管理人员和专业技术人员收入分档系数测算增效奖励工资含量。“全员动态管理”是按照各单位劳动用工人数定首末位比例，对操作人员每月一考，对专业技术、管理人员每半年一评，并将岗位专业理论知识考试、员工岗位操作技能考核和民主综合考评相结合。操作人员在动态管理中的末位人员将受到薪酬下浮，在原岗位跟班学习和劳动，扣罚当期岗位工资的一半和绩效工资等处罚。管理人员和专业技术人员在动态管理中，经综合考评不称职的会受到就地解聘或免职等处罚。 

（5）“成本树管理法 ”是二连分公司输油处创造的一种精细管理办法，即把总成本当作树干，把材料费、燃料费、维修费、动力费、运输费等各项费用当作树枝，把生产岗位员工当作树叶。所属三工区将总成本细分到90个发生点，分三级下达。第一级是将总成本费用分解下达给工区正职，再分为成本块下达给工区副职；第二级是将成本指标切块分解到成本单元，由班组长承包负责；第三级是将成本单元指标细化分解到每名员工身上，指标到人，责任到人。工区领导和岗位员工，每人都要承担1至2项成本费用。指标分解下达后，采用成本分解表、每月经济活动分析、日成本消耗台账和多栏式成本消耗综合台账的形式，让每个岗位及时了解成本发生情况、成本控制成果，并以此作为奖惩依据。 

（6）“一井一剂一工艺 ”是采油工艺研究院在油田开发技术服务中应用的服务法，是以单井为基本研究单元，精细化学药剂的配方研究和工艺研究，使每一口井享有一种配方，得到一种工艺。科研人员在潜山油藏通过调节堵剂配比浓度和封口剂的选择性应用，单井平均增油745.9吨；在油水井防腐防垢研究过程中，针对各单井产层不同，各产层产液量的差异导致产出水不一致、腐蚀结垢不尽相同的情况，做到一井一取样，一井一分析化验，一井一筛选配方，一井一研究加药工艺方案，结果现场实施的17口井成功率达到100%。 

四、 精细管理创造的综合效益 

精细管理是华北油田分公司在资源接替不足、增储稳产难度大、投资比例紧张、成本压力大的情况下采取的积极行动。这与长期坚持的“低成本、有效益、可持续”发展战略相一致。精细管理不但使经营效益明显提高，而且在技术进步、企业精神文明建设等方面也取得喜人成绩。调研组认为，精细管理为华北油田创造的效益是综合的、全方位的。 

1.“十五”以来，油气勘探，特别是隐蔽油藏勘探取得一系列新的突破，实现了储量替换率大于1，开始步入良性循环轨道。油田开发生产平衡运行，原油生产递减趋势得到扼制，天然气产量稳步提高。2003年，华北油田分公司新增探明石油地质储量1580万吨、可采储量373.7万吨，在中油股份公司所属14个油气生产单位中居第七位和第八位；生产原油435.2万吨、天然气5.7459亿立方米，居第八位和第九位；勘探与生产业务投资21.58亿元，居第九位；勘探与生产板块投资资本回报率25.98%，居第五位；实现经营收入80.9亿元，居第五位；实现账面利润35.15亿元（国际会计准则利润38.77亿元），居第五位。 

2.精细管理成为华北油田分公司技术进步的加速器。在隐蔽油藏勘探中，这个分公司有针对性地进行技术攻关，摸索并掌握相应的主导和配套技术，提高了勘探成功率，降低了发现成本。在油田生产中，形成了调水增油、三次采油、节能降耗配套技术系列，有效地改善了油田开发效果。4年来，这个分公司共完成各类科技成果333项，其中获国家专利17项，获省部级和集团公司科技进步奖38项。 

3.精细管理凝聚人心。华北油田分公司在推行精细管理时，一直把员工视为落实精细管理的主体，让每一名员工都承担起精细管理的执行者和监督者两种责任。在与困难作斗争的过程中，这个分公司逐步形成“在挑战中创新”的企业精神，建立了“精细管理、全员创新”的经营理念，员工能够认同油田分公司提出的发展目标，遵守各项管理规定，推动企业走出困境，步入辉煌。

【教学功能】
　　本案例着重阐述了精细管理思路产生的背景、基本内容、主要做法及创造的综合效益等内容，是一篇综合性案例。该案例具有两个特点，一是选择的行业是资源产业，属于国民经济基础产业，二是该单位明确提出“向管理要效益”的经营思路，这是一个难得的管理案例。通过本案例的学习，主要了解作为国民经济基础产业的生产单位在面临困境时的战略选择和管理活动过程及组织。
　　案例分析关键词：系统原理、人本原理、效益原理、精细管理

【问题】

1.华北油田分公司所属产业属于（ ）。

A.基础产业 B.服务业 C.高科技产业 D.教育科技产业

2.油田企业的命运在很大程度上靠（ ）来维系。

A.政策 B.石油天然气的产量   C.探明石油储量 D.品位

3.华北油田分公司在面临没有多少外运空间增加产量的困境下明确提出（ ）经营思路。

A.项目管理 B.精细管理 C.向管理要效益 D.成本控制

4.华北油田分公司实施精细管理的背景主要是（ ）。

A.人多油少，摊子大 B.勘探程度高，油田发展后劲不足   C.管理粗放 D.A＋B＋C

5.华北油田分公司实施精细管理的基本内容是（ ）。

A.细分管理单元 B.量化考核指标  C.管理主体责权利统一 D. A＋B＋C

6.细分管理单元的目的是（ ）。

A.使管理责任具体化 B.深化管理工作过程 

C.把管理对象细化到最小工作单元 D.使管理责任落实到位

7.管理主体责权利统一，实质就是（ ）。

 A.使每名员工明确自己的工作责任 

B.按劳取酬 

C.激励员工爱岗敬业 

D.建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制

8.华北油田分公司将精细管理应用于（ ）。

A.投资项目管理 B.成本管理 

C.生产经营全过程 D.勘探开发管理

9.勘探项目“订单”式管理是一种十分有效的（ ）方式。

A.精细成本管理 B.精细投资项目管理

C.精细生产现场管理 D.A＋B＋C

10.“两全激励法”是指（ ）。

A.全额薪酬浮动 B.全员动态管理 

C.全额奖金浮动 D.A＋B

11.“成本树管理法”实质是一种创新的（ ）。

A.成本管理法 B.决策法

C.目标管理 D.目标成本法

12.华北油田分公司的经营理念是（ ）。

A.在挑战中创新 B.员工是精细管理的主体 

C.精细管理、全员创新 D.员工是精细管理的监督者

【参考答案】

1.A 2.B 3.C 4.D 5.D 6.A 7.D 8.C 9.B 10. D 11.C 12.C 

【深度思考题】

1.举例说明华北油田分公司在精细管理中具体运用了哪些管理原理？ 

2.华北油田分公司在精细管理中具体运用了哪些管理方法？

3.你认为华北油田分公司在精细管理中运用的管理哲学是什么？ 

【相关知识链接】
　　精细管理——潜力挖掘不断的源泉
　　管理学上无法给“精细管理”下一个绝对准确的定义，也无法设定合适的规范法则，因为“精细管理”是一种态度，一种保持认真负责、追求精益求精的管理态度；或者说“精细管理”是一个范畴，而不是指一个具体的管理方法，很多管理方法的内涵都是精细管理，只是内容和形式不同，如5S管理、JIT（准时化生产）、约束理论、精益生产、OEC管理等等。
　　这些管理方法大都产生于令人尊敬的企业，这些企业在寻求发展中不断摸索，不断积累，不断突破，然后他们创造了越来越令人瞩目的业绩，虽然各个企业都总结出了各自的管理理论，但这些理论的实质都是将某项工作或者某个流程细化，使其具有可知性和可控性。可知性就是通过细化，能够让自己真正了解这项工作或流程的每个环节或每个可能影响最终结果的因素，从而让我们认识其规律；有了可知性才能有可控性，在可知性的基础之上，管理者和员工能够把握好每一个环节，规避不利因素，发挥有利因素使工作结果向自身想要的方向发展。
　　《精细管理工程》中把精细管理的核心内容分为“五精四细”本身就体现出一种精细的理念。它的思想是企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化的改造。“五精四细”的提出为企业的精细管理充实了内容，注入了生力，为许多企业借鉴使用，这也说明精细管理的思想已是深入人心。但是，不容忽视的是，精细管理不是挂在嘴边的口号，不是简单的一种行为，而是一个企业、一个组织综合能力的体现。精细管理体现在四个方面：

一、精细管理是一种思想：九层之台，起于累土 

无论个人和集体，总是有目标，例如国家的目标是繁荣富强，企业的目标是健康稳定可持续发展，个人的最高目标是自我实现，等等。正是具备了目标性，才促使着人们不懈努力，奋勇拼搏，从而推动着社会不断前进。
　　目标有一个明显的共性，那就是激励性，但是人们实现目标的途径却不尽相同。在朝着人生或者企业目标迈进的征程中，有的急功近利，有的贪大求全，有的稳扎稳打，有的患得患失。而精细的管理者却能够保持良好的心态，用“积累”的指导思想为自己设定方向。古语有言：千里之行，始于足下；九层之台，起于累土。精细的管理者总是认真地迈好每一步，做好每一事，无论去追逐多大的目标，总是注重小项目的积累。在小有成就以后，仍不会忘乎所以，坚持用“行百里者半九十”的思想约束自己，提醒自己，最终实现目标。
　　海尔能够成为中国乃至世界上备受人们尊重的企业之一，正是具备了这种“九层之台，起于累土”的管理思想。海尔用二十年的时间从一个名不见经传的小厂发展成一个走向国际的大企业绝不是偶然，把目标定位在世界白色家电第一也不是狂妄，这归功于海尔在向自己远大目标迈进的过程中认真地把握了每一小步。正是这种精细管理的思想，促使张瑞敏在海尔倡导OEC管理。OEC管理法又被称为日清日高管理法，其核心思想就是“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都要进步一点。
OEC管理法由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。目标系统体现了企业的发展方向和要达到的目的，日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。OEC管理法的基本内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。通过这种精细的管理方式，海尔生产出了第一流的产品、创造出了第一流的创新机制，并且能够稳步发展，使得海尔能够在诸多的企业中迅速脱颖而出，成为令人景仰的企业。

二、精细管理是一种意识：尺蚓穿堤，能漂一邑
　　《刘子新论·慎隙》中讲：“尺蚓穿堤，能漂一邑；寸烟汇穴，致毁千室”，意思是说蚯蚓虽小，但它把堤岸穿透了，就能把整个城市淹没；轻烟虽微，如把房屋点燃了，就会毁掉千家万户。比喻不注意小的事故，就会引起大祸。
　　精细的管理者能够用辨证的思维考虑全局的问题，知晓量变引起质变的道理，不忽视细微的环节和点滴的事情，始终保持一种“差之毫厘，谬以千里”的危机意识，能够坚持用“不以善小而不为，不以恶小而为之”的行事标准来谋划自己的奋斗目标，不忽略哪怕是细微的收获，不轻视哪怕是狭小的纰漏。通过这种意识的培养，造就善于把握机会的能力。
　　美国强生公司就是因为不忽视突现的市场危机，采取积极地行动，成功处理泰诺药片中毒事件而赢得了公众和舆论的广泛赞誉和信任。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒事故，经过强生公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，但强生公司不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万片这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
　　由于强生的精细管理，在事件一发生就采取了积极行动，从而避免了一场危机。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当事态稳定以后，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，强生公司看准机会，率先响应政府的制定新的药品安全法，采用“无污染包装”，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
　　强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。试想如果强生没有对这起偶然的中毒事件及时采取措施，没有关注800万片中75片的危害，就是使负面影响迅速扩大，无法收拾，企业的损失将难以估量。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉和更高的市场份额，这归功于强生公司的精细意识。 

三、精细管理是一种态度：事事认真、时时认真
　　精细管理更能表现出一个人对待工作、对待学习、对待生活的态度，一种事事认真、时时认真的态度。不因为事情复杂、惊天动地就高度重视，而事情简单、成绩平平就嗤之以鼻，不加理会。精细的管理者对待任何事物都不会掉以轻心，而是通过自己认真的对待把每一件事情都处理的尽可能妥善。
　　管理者特别是事业成功的管理者容易犯经验主义的错误，往往导致惨败。精细的管理者就不会因为自己遇到以前处理过的问题而粗心大意，他会认真地思考同样的问题在新的发展阶段、新的周围环境有新的变化，对问题的处理方法也会有新的要求，他仍需要用心去发掘这些新的需求并找到新的解决方法，做到事事认真、时时认真。
　　麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，发展到今天拥有近三万家连锁店、数十万员工，多年来稳居全球快餐业的龙头老大，正是坚持了事事认真、时时认真的结果。在谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷·克罗克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准化要求执行，才能保证成功。
　　麦当劳自创立以来一直坚持标准化执行。它在全球缔造的商业奇迹表明，正是由于在经营管理中坚持了每一个细节的标准化执行，麦当劳才有了今天的辉煌成就。
　　麦当劳将在细节管理方面的经验总结梳理为标准化执行的8大方面66个细节：从标准化执行的核心QSCV（品质、清洁、服务、价值）到品牌宣传推广，从种子抓起的采购系统确保产品质量统一到注重细节的日常营运管理，从标准化服务的6个步骤到执行者的培育，从克隆成功复制财富的特许经营到标准化的典范———麦当劳特许经营手册等等。这些细节是麦当劳取得成功的关键。
　　例如，麦当劳为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法：先用肥皂洗手，并用水将肥皂泡冲干净后，再取一小撮麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手揉搓20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。诸如此类的细节管理贯穿着麦当劳经营管理的始终，这些不起眼的细节管理正是麦当劳迅速发展的秘密所在。
　　再如，为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来，麦当劳会事先把准备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，将塑料刀、叉、勺、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以方便食用者插入吸管。
　　企业进行精细管理，对每一个细微的环节给予关注并认真对待十分重要。但并不是说能够把握住每一个细微的环节，精细管理就做到位了，重要的是我们要有能够坚持不懈地认真对待的态度。麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功表明，我们竞争者的管理层对基层的介入未能坚持下去，他们缺乏的是对细节的深层关注。”
　　这充分说明，麦当劳事事认真、时时认真的态度正是竞争对手无法与之比拟的优势。

四、精细管理是一种能力：洞察秋毫、一叶知秋
　　精细管理还需要管理者具备“洞察秋毫、一叶知秋”的能力。辩证唯物主义理论告诉我们：世界是由物质构成的，物质是运动的，运动是有规律的。任何事物的发展、变化都可以从中找到规律、找到本质。但是任何事物的发展和变化都不是我们能够一眼望穿的，因为这种发展和变化是繁杂的，它受多种因素影响。作为一名管理者，必须能够把这种复杂的事物进行细分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律，这样，我们的管理者无论去处理多么繁杂的问题都不会晕头转向，无所适从，总是能够通过自己洞察秋毫的本领快速找到解决问题的突破口，从而顺利解决全局问题。同样的道理，市场是复杂的，想要从中找到隐含的商机，我们必须具备“一叶知秋”的能力。
　　日本人对大庆油田的商业调查可谓是细节发掘商机的经典。自从1960年王进喜被冠之以“铁人”的称号以后，国内的各大报纸对他都有了相关的报道。精明的日本商人却能根据蛛丝马迹，从中了解了大庆油田开采的一些情况。日本人发现，王进喜原来的工作地点是甘肃玉门油田，1959年10月参加国庆观礼后他就销声匿迹了，由此推断大庆开发时间应该为1959年9月；1966年7月，《中国画报》曾刊载王铁人头戴厚厚瓜皮帽的照片，凭着对中国地理的熟知，日本人很快就推断出王进喜的工作地应该在零下30度的东北地区；还根据运原油的列车上灰尘的厚度，测算出了油田与北京的距离，断定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间；10月份，《人民中国》也刊登出宣传王进喜的文章，在其中透出一个“马家窑”的地理信息，日本人便由此推出大庆在安达车站附近。日本人通过精细、准确的情报对大庆油田进行了成功调查，后来几乎垄断了我国石油设备进口市场。
　　正是经济生活中的一些细节，往往蕴藏着诸多的商机，很多企业建立了通畅的收集渠道和科学的挖掘机制来发掘这些细节，来寻求更广阔的市场机会。
　　美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”，根据档案，查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭；结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司这种将家庭用品销售的目标群体细化至每一个家庭单元的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和细致周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。 

市场竞争犹如大浪淘沙，伴随着一个个企业的消亡，一批批企业在竞争中逐渐壮大。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。这种“物竞天择、优胜劣汰”自然规律的残酷让企业的管理者感到压力重重，想方设法提高经营水平，提升企业的竞争实力，不断挖掘企业潜力。挖掘潜力靠什么，自然离不了资金、技术和人才，但当这些也被竞争对手所拥有的时候，我们就需要在日益成熟的市场竞争中依赖精细的管理，从细微处寻求提升空间和发展潜能。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上下足工夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业长青。