阅读材料一：海底捞对员工激励的7个举措

       当我们学习那些优秀的企业的时候，如果你学的是表面的那些方式方法，也许你会失败，你得找到标杆的核心根本去学习和研究，才有可能做得好。

       海底捞董事长张勇说，门店的那些做法其实没有一件是他想出来的，都是员工在平时工作中自发提出来的。

       海底捞内部能有一个员工分享的平台，员工每天工作完了之后，回到宿舍，有一件必须做的事情就是写日记，把今天做的一些有价值的事情，包括好的做法在论坛上发表出来。

       这样一来，一个门店做得很好的一个小创新，很快就会被其他门店看到，并被学习。这就是海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因。

       创新层出不穷只是一个“果”，导致这个“果”的“因”在于说海底捞有这样一个分享的平台，同时有这么一群员工愿意去分享。

       那么员工们为什么愿意去分享呢？

       这其实是要学海底捞真正要学的地方

       也就是海底捞的激励哲学

       海底捞激励哲学最底层的根因

       是董事长张勇的个人价值观

       张勇的个人价值观是什么呢？双手改变命运的价值观

       价值观排序：

       第一，他是想创造一个公平公正的企业环境；

       第二，是让这些农村出来的孩子，能够通过自己的双手改变命运；

       第三，才是把海底捞做大。

       张勇讲：“我就是要拿出一部分利润，分开两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以我才能看到，在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。这也是很多企业学海底捞学不来的原因。”

       正是在这样一种文化理念和管理基因的支撑之下，在海底捞才会出现一群从来不用担心背叛的创业团队，也会有一大批像孩子一样单纯的店经理和一批具有中华民族传统美德的员工。

       因为有了这些

       所以你到了海底捞门店

       才会感觉那么不同，那么温暖

       正是因为有这样一个牢固的价值观体系作为支撑，所以海底捞所有的激励都非常具有方向感。在这里面，我分享几个海底捞具体的激励举措。

01

非常重视和尊重人性的董事长

       张勇认为，要想让好人不变坏，首先就要满足他的最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。

       海底捞比同行的餐饮企业都要辛苦

       但是一方面张勇舍得给钱

       另外在员工的福利待遇方面也舍得投入

       比如说，其他企业员工都住地下室，海底捞给员工租的是居民小区，四人一间，有热水，有电脑，有网络。每个月发员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。

       父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞干的怎么样了，如果有的员工从海底捞辞职了，那这笔奖金就没了。

       张勇笑着说：“那就都不用我管，他父母就给他打电话了，说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”

       海底捞还在张勇老家简阳开办了员工子弟学校，这样员工在老家的孩子都有地方上学……有了这样一些好的待遇，即使海底捞再辛苦,员工也不愿意离开了。

02

在海底捞除了有好的待遇和保障之外，员工还会感觉自己“有发展”

       在海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。

       走管理线，会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理这样一层层发展上去；如果你不走管理线的话，哪怕只是做一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员，这样一层层走上去，工资和待遇都会发生变化。

03

海底捞员工感觉到自己“有权”

——有决策权，有自主权

       我有一次到上海的一家海底捞门店去进行访谈，跟他们的店长进行沟通。小姑娘才21岁，但是看起来非常自信，访谈的过程中也发现她的整个思路都非常清晰。

       访谈结束的时候就问她，我说你小小年纪为什么这么自信呢？

       她说我为什么不自信啊！我各个岗位上都干过，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己决定啊。在海底捞，门店店长的审批权是100万。

       所以我们在海底捞才能看到，一个一线的员工就可以决定送顾客一盘菜啊，一个大西瓜等，还有免单权。

       海底捞还特别鼓励员工创新，有专门的部门对创新进行管理，搜集、处理并进行反馈。同时规定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议真的会被采纳。创新有分级标准，对应一定的创新奖金，同时也与晋升挂钩。

       海底捞还有个特别的创新机制，就是让职能部门开办门店，一个职能部就曾经开办过两个门店，而且都比较成功。

       他们选出一个员工来做具体的经营管理，部门其他人员给予支持，从选址、装修，招工、运营，都由这个部门统一来进行管理，海底捞有一定的资金支持。年底赚取了利润之后，一部分交给公司，另外部分就由这个职能部门的员工一起分享了。

04

海底捞的考核非只考两个内容

一个是员工满意度，一个是顾客满意度

       张勇的逻辑很清楚，做餐饮行业必须让顾客满意。

       但是怎样顾客才能满意呢？

       首先就是你的员工要满意

       所以在对店长的考核上，不考核利润，只看客户和员工。在客户满意度这个考核方面，他们看的不是客户投诉数量，看是否敢于暴露客户投诉所反映的问题，是否仔细分析了客户投诉的问题，是否采取真正有效的措施，让投诉客户最终满意。

       在员工这个方面，对店长的一个重要考核指标是人才成长。海底捞从2011年的五十多家店，发展到2016年的100多家店，5年间门店数量翻了一番，其中一个核心关键要素就是他们的管理和员工团队的快速成长。

05

是海底捞的员工始终感觉

在海底捞，我有“支持”

       首先，海底捞有非常高效的三级例会制度——领班经营例会、店经理经营例会，和运营管理层经营例会。通过这些例会，每天处理前一天发生的问题，将基层的信息迅速传递到高层并予以解决。

       其次，海底捞有高管亲临现场指导的这样一个惯例，所有高管都要有一定的时间安排下一线，与员工同吃同住，现场调查员工的意见，现场宣讲政策，现场手把手地指导员工。

       第三，海底捞其实非常重视流程制度的建设，固化管理经验，提高同一问题的处理速度。努力做到政策流程出台快、执行快、修订快。

       最后，海底捞有一个非常棒的案例支持体系，通过案例的积累提高同类问题的处理速度。

       在海底捞有七个不放过：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题、责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。

06

海底捞对员工最高层次的激励

其实是通过信仰来进行的

       首先，双手改变命运的价值观。

       其次，海底捞选人的标准是“态度比能力更重要”，做人做事的原则是“敬天爱人、正确做事”。

       所以在海底捞，员工做事不需要看上级在想什么，不需要去猜老板希望我做什么，他只要按照“做人何为正确”，勤勤恳恳地把本职工作做好就会有发展。

       这其实是对人最大的激励!

07

最后，海底捞绝对不是

只有正向激励，没有负向激励

       在海底捞就有非常明确的红线和制度管控。张勇曾经说过，我们非常需要制度，“制度是防止好人做坏事”。

       一位朋友出于业务往来和一位海底捞的采购人员吃饭，吃完饭之后海底捞的采购人员直接把账单要过来，算过之后把他的那一份钱交上去了。

       我的这位朋友很纳闷——你这不是不给面子吗？

       这边海底捞的采购人员很客气地回答说：“你千万不要误会，我们海底捞有规定，可以出来跟客户吃饭，但是必须AA制，不然我回去没法交代，你一定要理解啊。”

       海底捞还有一个比较特别的工种——内部记者

       内部记者有权利到各个门店去进行明访暗查，公司也设有爆料热线，发现任何好的事情，或者不好的事情，他们都会在内部刊物上进行爆料，被爆料的员工或者是经理必须进行回馈。

       当然，海底捞今天通过他的价值观和各种激励手段所形成的奇异能量绝对不是靠几个口号、一两天就形成的。这是海底捞长期的文化积淀和历史渊源，一件件事做出来的。

       如果你想学的话，其实道理很简单，就是充分尊重人性，从人性的底层往上来进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。

       道理虽然简单，其实是一个哲学选择题，选择起来也并不容易。

       作为一个企业董事长，要挑战的不是自己的智商，而是自己的胸怀、格局以及对人的看法。对人性，是相信、尊重？还是恐惧、控制？

阅读材料二：雷军“团队的激励，就是一个字！”

前 言

       雷军：“很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。”

       雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是“用excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。”

       当初为找到一个硬件工程师，雷军打了90多个电话，而为了说服一个硬件工程师加盟小米，雷军与他连续谈了10个小时，“他始终不相信小米能盈利，我就问他，‘你觉得你钱多还是我钱多？’他说当然是您钱多，我就对他说‘那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。’而最后他选择了加入小米，正是因为我说的这句话。”

       “如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。”雷军表示。

       在小米创业初期，全体员工都投了钱，雷军坦言当初压力很大，因为这就相当于自己给自己找了75个老板，所以当时每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办的怎么样了？”

       公司发展到现阶段，无论是在商业模式上还是人才合作机制上都随着时代大环境的发展发生了很多变化，合伙人机制正慢慢影响着万千创业者。

1

团队第一，产品第二

       创业成功最重要的因素是什么？最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。

       面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办？雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。

2

创始人最重要的工作之一就是找人

       在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人！

       其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌（联合创始人、总裁）和我都觉得快崩溃了。

3

合伙人制：

       8个各挡一面的合伙人

       创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败！接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了！阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。

       做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

       注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队，阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。

4

用最好的人：

       一个靠谱的工程师顶100个

       员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。

       我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。

5

寻找最合适的人：

       要有创业心态

       在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。

       最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

6

天理即人欲：

       给足团队利益，让员工“爽”

       团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

       雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最着名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

       我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。

7

解放团队：

       忘掉KPI，组织结构扁平化

       小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。

       我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

8

让员工成为粉丝

       让粉丝成为员工

       粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（F码，FriendCode，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格），送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。

       对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。

       小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。

       不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是着名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。

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人比制度重要：

       让员工发自内心热爱工作

       传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制度重要。

       我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。

       我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据？我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作？”

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人是环境的孩子：

       用环境塑造人

       我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。

       小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。

       让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。

       我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁；当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。

阅读材料三：腾讯的“游戏化”激励方式

       腾讯作为一家互联网企业，目前采用了比较典型的事业平台制组织，其组织结构自创业至今，已经发生过若干次重大调整。与组织结构调整相适应的是对于研发人才的管理。腾讯特别关注员工个人能力的成长，投入了大量的人力和资源，经过多年的发展和实践，优化出一套行之有效的“游戏化”员工激励和晋升体系。

       腾讯的组织结构变化史

       第一阶段，职能式从1998年创立到2005年上市

       腾讯从最初的规模小，人心齐，管理简单。技术、市场和运营，行政、人力资源、内部审计、信息等分职能部门，组织运作效率在当时的组织规模下发挥最优;上市前业务部门已增至30多个，公司在管理上出现一系列问题。

       第二阶段，业务系统制从 2005年上市后到2012年

       上市后，腾讯提出“二次创业”的概念，从职能式组织架构向以产品为导向的业务系统制组织结构，在这样的架构下，腾讯横向业务分工与纵向决策分工构成双重分工系统;横向业务系统作为生产线，主要承担一线营收，纵向组织层级主要分为系统--部—组三层体系，组织扁平化，从而提高决策效率，快速响应环境变化。

       第三阶段，事业群制 2012年5月至今

       面对用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷的挑战，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务，重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。改变之后，组织单元的边界划分更清晰，减少业务重叠的部门矛盾，组织单元更加专注和聚焦，能快速响应用户需求。

       腾讯的游戏化激励体系

       与组织结构调整相适应的是对于研发人才的管理。腾讯特别关注员工个人能力的成长，投入了大量的人力和资源，经过多年的发展和实践，优化出一套行之有效的“游戏化”员工激励和晋升体系。

       1、为每位员工提供一个看得见的上升通道。

       按职业定位和专业通道划分为TPMS通道，其中T是技术通道，P是产品/项目通道，M是市场通道，S是专业职能通道。腾讯为员工设置多元化的细分通道，为每个专业领域的员工提供清晰的职业发展路径，保证公平而不用跨专业，跨等级。还会不断根据岗位和技术的市场变化，设置不同类型的上升通道，与时俱进给每位员工清晰的职业定位和职业规划。

       2、级别晋升与业务绩效双管齐下。

       为了提升研发人员的自主性，腾讯故意弱化内部员工的级别与薪酬的相关性，让业务绩效在整体收入中占的比重较大，这样员工晋升后，薪资增加的比例非常低。腾讯强矩阵式的独立业务单元往往忽略员工的成长，而晋级体系就可以弥补这块短板。

       因为业务绩效入薪酬水平的相关度大，所以重“利”的员工可以通过提升业务能力和业绩表现来获得高薪酬。这样的激励和晋升体系下，员工成长不再完全信赖领导，而在于个人对自己的培养和进步。

       正因为在这几次关键时间点所做的战略调整，腾讯成功从一家社交媒体变身互联网创新平台，路越走越宽。事业部制让每个研发团队成员清晰了解团队目标和个人角色，游戏化激励让年轻的研发人员对个人成长更多自主性，脑力震荡下各种新游戏、新应用层出不穷。最近Newzoo更新了2017年上半年全球游戏收入前100名企业排名情况，腾讯排在首位。