案例分析一
苏•雷诺兹 （Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420 美元－2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。
试回答以下问题
（1）影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
（2）你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。
案例分析二：李科长的烦恼
李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。
该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。
李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。
思考题：
（1）如果你是厂长，你将任命谁任厂技术科科长？为什么？
（2）你给李平担任厂技术科科长的工作提出怎样的建议？
案例分析三：张董事长的苦恼
1、董事长的思考
3年前，张董事长发现市场中的一个服务项目赢利很好，随即成为第一个行业进入者，从而占据了市场先机。张董事长把原来的企业逐渐收缩了规模，花了很大精力创办新的企业，苦心经营。然而，企业是发展起来了，但在三年的时间却有三任总裁离开了公司，而第四任总裁的一些做法，他也越来越不满意了。“为什么市场这样好，但内部矛盾和纷争却‘剪不断、理还乱’呢？为什么三年了还是找不到理想的经理人员，难道是我的决策什么问题吗？这成了他每天都在思考的问题。
对这个已经干了快一年的总裁，张董事长既不满意，也不愿意马上更换，主要是考虑到频繁的更换总裁对公司的稳定会有一定的影响，张董事长于是与第四任总裁多次谈话，却没有看见明显的改进。免去其总裁职务，架空他的权力，不让他实际经营管理企业，给他一个虚位，又会被中高层经理们认为是上一次撤换总裁事件的翻版。而且企业刚刚从第三任总裁带领一些精英骨干集体离职不到一年，如果这个总裁也带着一批骨干离开，肯定又会造成很大的不良影响，经营管理团队的稳定性和信心也会被破坏。
应该怎么处理才是最佳的方案呢？是不是我原来处理第三任总裁的事情时过于着急和草率了呢？这些事经常在张董事长脑海里翻腾，三年来的过程历历在目……
2、第三任总裁
张董事长在商海摸爬滚打了十几年，很少对对员工完全放心，虽然企业发展3年来基本采取了日常事务放权给中高层经理们的做法，但是总部的工作人员都处在张董事长的眼皮底下，财务、人事等控制还是很严格的。同时，张董事长先后从外部招聘了一些管理人员，第三任总裁和第四任总裁是同时被张董事长招聘进入企业的。两人原来都在著名的商业信息服务企业工作，都曾经担任中层管理职务，年龄上都是35岁左右，而且之间就互相了解。第三任总裁在职时，第四任总裁先是做规划发展部经理，再做总裁助理，一年后被提升为副总裁。第三任总裁从原来的企业里挖过来几个销售管理的能手，又迅速指导产品开发人员开发出了一个新的服务产品，还改善了客户服务体系，加强了销售人员的培训和指导，完善了电话销售体系的标准化方式，副总裁也引进了一家美国战略合作伙伴，共同开发出另一种新产品。这样，销售收入迅速提高了。在新企业创办的2年后，张董事长不但收回了原来的投资，并且开始盈利了。这时候，看起来一切都很顺利——管理体系日趋完善，团队和谐友好合作，产品开发和销售工作日益完善。
没想到的是，张董事长自认为一次正常的人事安排导致了第三任总裁的出走，并且培养出了一个强有力的竞争对手。
第三任总裁虽然工作能力十分强，但却越来越让张董事长不放心了。为了使企业未来有着更大的发展，获得更多资本市场的青睐，以及企业形象和知名度的需要，在第三任总裁的极力建议下，企业的运营总部搬迁到了上海，总裁、副总裁、销售管理部门、市场部门、商务部门都设在了上海。而张董事长其它产业都在原地区，这就使得原地区成为了行政财务技术总部。在这种安排下，张董事长经常需要飞往上海，而总裁等高层管理团队经常飞到原总部所在地，不但花费了大量的旅途开支，而且还很费时间。张董事长对此越来越不满意，他认为第三任总裁是故意使他不能够对企业的运营管理进行监督和管理，有些决策和经营行为脱离了张董事长的意愿，而且接近一半的分公司总经理都是第三任总裁带来或培养起来的，企业的长期运营和控制面临着巨大的风险。他有点被架空了。他认为不应该一开始对第三任总裁太信任和过于放权。现在他必须扭转这种情况。
他觉得不能辞退第三任总裁，因为第三任总裁的业绩以及形象和声誉一直很好，而且很多中高层管理人员也很佩服第三任总裁的能力。所以张董事长采取明升暗降、削弱实权的方式。于是，张董事长和第三任总裁在一次长谈中，提出了提升第三任总裁为执行董事，负责公司战略计划制订、高层管理团队的日常管理、高级商务合作等事务。没想到，第三任总裁对于这种安排非常不满，认为是“杯酒释兵权”的行为，最后大家不欢而散。此时，张董事长已经认定第三任总裁对企业有野心，恰巧这时候第四任总裁（当时的副总裁），在职权划分、人事问题上和第三任总裁产生了一些矛盾。张董事长感觉这是第三任总裁压制能人、独断专权。于是，张董事长一改上次谈话的做法，非常严肃的找第三任总裁谈话，明确要求其必须按照他的意思执行。
第三任总裁原本希望能够较长时间在企业担任总裁，并且希望张董事长能够给予股权分红，从而提高个人收入。而张董事长架空其权力的举动使他非常担心未来会被赶走，权衡再三，与其被赶走不如自己主动离开自己创业。第二次谈话一个月后，第三任总裁离开了，内部通报是离开企业去商学院进修学习。可令张董事长没想到的是，好几位分公司总经理也提出了辞职申请，而从与原总裁那里传来的消息是他居然成立了一家从事着相同业务的企业，销售的产品和张董事长的一模一样，辞职的分公司总经理也计划加入到第三任总裁的企业中。原来由于中高层经理们都知道第三任总裁是个能人，对张董事长逼其离开纷纷不解，于是很多跟随第三任总裁的中高层经理们也离开了企业。没有企业保密制度和排他制度，使得第三任总裁和一些中高层经理们很轻松的开办起了竞争企业。这对企业中留下来的中高层经理们是种震动，又是种诱惑，原来的相互争斗和对奖金收入的不满开始浮现出来。
张董事长异常愤怒，他立刻在公司内部宣布第三任总裁是公司蛀虫，并且宣布要采取市场措施遏止第三任总裁创办企业的市场生存。可是，这并没有阻止住过半的分公司总经理的离职，而且分公司总经理离开时也带走了一批优秀的销售骨干和研发人员。
第四任总裁
此事的公司开始出现人心涣散，业绩也不断下滑。张董事长经常彻夜难眠，思考着如何稳定中高层管理团队人心、如何开发新的市场。而这时候，启用的副总裁担任总裁，填补空缺是十分必要的。因为副总裁也具备较强的业务能力，并且对张董事长十分忠心。虽然张董事长也察觉到副总裁的不善于与他人合作，经常批驳和排斥他人意见、喜欢炫耀个人能力和业绩，但现在没有更合适的人选，很快张董事长任命了副总裁为第四任总裁。
第四任总裁一上任，立即开始抓全面工作。以招聘的形式招进了几个富有经验、能力很强的、曾经和副总裁有过一起工作经历的分公司总经理，强化公司管理体系，产品升级换代，推出市场促销活动等手段，销售收入终于在三个月后有了增长，半年下来，月度销售收入和净利润突破了3年前的最高值，同比增长了近50%。 这使得张董事长悬着的心放了下来。
但很快，新问题就出现了。 首先是一些跟随张董事长创业的分公司经理们纷纷向张董事长反映第四任总裁过于张扬，甚至功高盖主，到处宣扬自己的能力和业绩。在企业的中高层会议上，总裁也流露出了居功自傲的心态。这使得一些长期跟张董事长干得分公司经理和总部中层经理感到受到不满，甚至怨恨。另外，张董事长为了加强高层团队的力量，使企业经营管理更稳固，新引入了一位负责销售的副总裁，而总裁和副总裁之间好像合作也存在一些问题。总裁对副总裁的的批评和指责也部分场合，矛盾越来越公开化。
而第四任总裁也感觉自己委屈，经常在一些场合表露出对张董事长过于细致的监督管理不满，有些中高层经理反映总裁和他们谈话中，经常会主动询问关于企业高层管理权利分配的问题，流露出董事长不应该日常管理那么多事情，应该更放权的意思。 张董事长认为第四任总裁心理狭隘，报复心理强，控制他人欲望强烈，在某些方面已经影响到了一些中高层经理们的工作情绪。张董事长的苦恼还在继续着，他应该怎样走出困境呢？
思考题：
（1）你认为张董事长是否应该解聘第四任总裁呢？如果解聘该采取什么方式？如果继续留用，该怎样解决企业中高层管理人员和第四任总裁之间的矛盾？
（2）张董事长应该建立怎样的人力资源体系来防范高层管理离职带来的种种问题？
（3）你认为张董事长的领导风格怎样？有何利弊？