阅读材料一：马云“真正一流的领导力，是把自己的能力放下”

    最近，“企业家的摇篮”湖畔大学又开始招生了。

    这一次，来自世界各地的1500多名企业家报了名，只有145位企业家进入了最终面试，其中包括搜狗的CEO王小川、猎豹移动的CEO傅盛、UCCA尤伦斯美术馆馆长田霏宇等知名企业家。

    他们还不一定被录取，最终被录取的人数大概只有40位。

    湖畔大学的校长马云在和候选学员沟通的时候，谈到了“什么才是好的领导力（leadership）”这个话题。

马云说：“一帮聪明的人，没办法在一起工作；但是我在，就可以让他们一起工作，这是一个强大的leadership。”

    马云说的这番话到底是什么意思呢？他是怎么让原来没法合作的一帮人，在一起合作的呢？这就要回到领导力这个话题上了。

    日本有个研究领导力的专家，名字叫做吉田幸弘。他是日本一家广告公司的高管，同时也是一位知名的沟通培训师和畅销书作家。

    他曾经写过一本领导力方面的书，里面的观点就跟马云的话有异曲同工之妙。

    这本书的日文原名叫做《リーダーの一流、二流、三流》，意思就是“一流、二流和三流的管理术”。中文名叫做《带人要同频，管人要共情》。

     顾名思义，在这本书里，吉田幸弘通过对比的方式告诉我们，什么是一流管理者的管理方法，什么是二流和三流管理者的方法。

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    “三流管理者”=“传声筒”+“大棒”

    吉田幸弘认为，最常见的管理者，也就是“三流管理者”都有这样一个特点：他们在布置工作的时候，就像是一个传声筒。

    你是否熟悉这样的画面——接到上面的任务之后，某位管理者对下属是这么说的：

    “按照上司的指示，我们现在的任务是：一要干什么，二要干什么，三要干什么……这项任务非常重要，我们一定要在……时间内完成，决不能拖延。”

    然后就没有然后了……剩下的你自己看着办吧。 

    吉田幸弘说，这样的管理者，根本没有把自己对工作的理解说出来，也没有管下属能不能理解这项任务的目标和意义。上司怎么说，他们就怎么复述。

    这是最不容易犯错的方式，不过也是最无能和低效的方式。

    这还没完，三流领导还有一个特点：他们往往是最严厉的领导。用作者吉田幸弘的原话说，就是“三流领导以威严的领导为目标”。

    有句话叫“萝卜加大棒”，对于三流领导来说，“大棒”多，“萝卜”少。不过也正是因为他们缺乏对工作和管理的把握能力，所以他们才需要变得如此严厉。

    我们可以想象，这样一个又严厉又只能“传声”的领导，怎么可能跟下属“打成一片”。

    也就是说，他跟下属之间既做不到“同频”，也做不到“共情”，甚至会出现两相对立、你死我活的尴尬状态。 

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    “二流管理者”：一种尴尬的存在

    比三流管理者稍微好点的是“二流管理者”，他们一般比较注重逻辑。他们有一个明显的特点：习惯用“2W1H”方法布置工作。

    什么是“2W1H”呢？就是两个W，一个H，分别指的是三个英文单词。 

    这里的第一个W，指的是英文单词“Why”，就是告诉下属“我们为什么必须做这项工作”，其实就是说明这项工作的背景，指出上司的意图和公司的战略。

    第二个W代表的是“What”，也就是告诉下属，围绕这项工作应该先了解哪些东西，做什么准备工作，比如需要的人力、物力、财力和时间等等。

    他们觉得，把这些东西全部交代清楚了，员工也就大概知道自己接下来该怎么干了。

    第三个字母H代表的是“How”，也就是告诉下属，这项工作具体应该怎么开展，第一步做什么、第二步做什么……。

    是不是听上去还不错？但是作者吉田幸弘认为，这么做虽然体现了管理者的责任心，但还是给下属“灌输”工作的一种形式。

    俗话说，强扭的瓜不甜，灌水的肉不香，这么把工作“灌”给员工，很容易让人们产生一种“被迫去做”的感觉。

    结果就是他们要么敷衍了事、勉强推进，要么做错了也不自知，离目标越来越远。

    遇到这种现象的时候，管理者自己往往也很委屈：明明我做了很多工作，一五一十都交代得清清楚楚、明明白白了，就差我亲自上手了，可下属还是做不对。那为什么会出现这种情况呢？

    原因就在于，领导理解的“2W1H”和下属理解的“2W1H”根本就不一样。

    领导这么说的时候，是站在自己的角度，用自己掌握的资源、自己的视野、自己的工作方法理解的。

    但是他们忽略了一个很大的问题，就是很多下属根本不具备自己这样的条件。很多时候，一个领导能轻易做到的，对下属而言，却很可能存在各种各样看不见的门槛。

    比如，很多领导都是因为业务能力强被提拔的，所以他们觉得，使用自己的那一套工作方法，下属们也一定能把工作完成好。

    但是他们没有意识到，这一套工作方法可能只有他自己能完美地运作，换成其他人，根本就达不到他们自己做的效果。但是他又拿自己做的效果要求别人，这能不出问题吗？ 

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    “一流管理者”必备的“三大件”

    这也不对，那也不对，究竟该怎么做才好呢？作者吉田幸弘认为，“一流管理者”要满足这样3个条件：

    第一，一流的管理者从来不会给下属“灌输”工作，而是会引导下属独立思考。

    举个例子，新产品的发布会迫在眉睫，你所属部门的职责是统筹做好发布会。这时候一流的管理者，很可能会跟下属发生这样一场对话。

    领导:“新产品是公司今年重要的营销目标，发布会是打响销售战的第一枪，因此一定要响亮。”

    下属:“对，我也是这么想的。”

    这时候，领导问:“那你觉得我们为什么要举办这次发布会呢？”

    下属回答:“为了全面展示产品，突出产品特色，增加代理商、渠道商的信心，提升铺货量。”

    领导又问:“说的真好，那具体怎么做呢？”

    下属就会思考工作的流程和方法，然后给出自己的答案:“第一步要选择会场，第二步要确定流程，第三步要邀请嘉宾……” 

    从这段对话，你就能发现，如果一个领导能够启发下属思考，让他对工作有话语权、建议权和指导权，那他对自己的工作就会有很强的自主性和积极性。

    这样他往往就会对工作比较上心，而且还会自己主动想办法攻克难关，最后给领导一个眼前一亮的结果。

    这样做的结果是，下属的能力得到提升，从“员工”变成了“人才”。

    所以，一流的领导，是培养人才的领导。日本有名的棒球教练野村克说过，三流教练留下财产，二流教练留下事业，一流教练留下人才，说的就是这个道理。

    看到这儿你发现没有，马云之所以敢说“我可以让他们一起工作”，其实并不是单纯吹嘘自己的管理能力，而是他深信自己能够引导这些本来就很厉害的学员独立思考。这才是一流管理者自信的来源。

    第二，一流的管理者从不彰显自己的能力，而是赋予下属更大的能力。

    先给你讲一个反例。

    1997年，吉尔·巴拉德（Jill Barad）成为著名玩具制造商美泰公司的CEO。当时她是财富500强公司里第一位女性CEO。 

    在巴拉德还不是CEO的时候，她曾经获得了极大的成功，让芭比娃娃的年销售额，从2.35亿美元增长到15亿美元。

    但是，当她成为CEO以后，巴拉德仍然坚持事无巨细地掌控一切——包括芭比娃娃脸上的表情。她觉得自己这么做是在保护芭比业务。

    然而，她的做法让美泰公司员工产生一种无助感，也导致公司缺乏明确的方向。2000年，美泰公司遭遇危机，吉尔·巴拉德被迫辞职。

    布拉德利大学福斯特商学院管理学教授劳伦斯·G·温齐默（LaurenceG·Weinzimmer）认为：倾向于抓牢一切权力、彰显自我存在感的管理者，大部分对自身能力评价很高，而对他人能力嗤之以鼻。

    这样的行为对下属会产生极大的负面影响，员工会感到不被信任；而且，业绩好的“明星员工”没有理由留任，而一般员工则对工作不满、缺乏动力。

    真正一流的管理者，是善于“赋能”的管理者。用马云的话说，就是“把自己的能力放下，你要有一种新的能力，把大家团结起来，（这就是）赋能别人的能力。” 

    第三，一流的管理者具有超强的同理心，能够轻易地体会、明白别人的感受。

    作者给我们讲了一个经历。有一次他的工作出现了失误，在跟领导承认错误的时候，他就解释了当时自己是怎么想的。

    他以为领导一定会批评他，没想到，那位领导却说：“原来还有这种思考方式，有意思”。

    领导的回答，给了作者一颗定心丸，至少他马上明白领导对自己不是绝对否定的。这样一来，他们就能毫无障碍地继续交流了。

    同样地，在日本等级森严的管理体制下，这位领导竟然会对属下说出这样的话：“那谁谁的资料，做得太棒了，怎么做的啊？能不能教教我？”作者说，这简直是“撒娇式”沟通。

    这位领导为什么这样做呢？因为他明白，是个人都需要别人的认可感，时不时地拜托属下，请教属下，就能给别人被认可的感觉。这种感觉，说实在真的不错。

    主动站到别人的位置去感受，而且能感受到别人的感受，这就是“同理心”。人心都是肉长的，人同此心，心同此理，同理心最能把人和人连在一起。

    能力强、会引导独立思考、善于赋权赋能的领导是优秀的领导，但是只有再加上同理心，他才是一流的领导。 

    具备了这“三大件”之后，一个领导就做到了既有“同频”，也有“共情”。活用这本书的中文名来说，就是：带人要同频，管人要共情。

    马云面对众多本来就已成功的企业家，还敢这么笃定，说出“我就可以”这样的话，是不是因为他也早就领会到这一点了呢？

阅读材料二：教父级老板的企业管理奥秘——张瑞敏

       2018年9月20日上午9点40分，有着“中国白电教父”之称的海尔集团董事局主席张瑞敏站在记者的面前。 

    在聚光灯下，只见69岁的张瑞敏头发花白，一身深蓝色的西装，津津有味的讲述着“人单合一”管理模式最新研究成果——“首创‘三生’体系率先引爆物联网范式”。“人单合一”也是张瑞敏执掌海尔集团数十年来的管理研究成果。 

    与其他企业家不同的是，这位教父级老板更像是一个风度翩翩的管理学教授。他对管理学的历史沿革如数家珍，对各门各派的管理学观点张口就来；他根据海尔三十多年的发展历程，建立起一套自成体系的“人单合一”管理理论，并不断演进。 

    与其他管理学者不同的是，张瑞敏执掌着一个全球最大的家电帝国，他把海尔当成了校验管理理论的实验室。 

    过去几十年中，海尔一直被称为“中国制造”的代表、“民族工业”的标杆，从当初一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂不断蜕变，发展成为年销售收入过两千亿、全球布局的世界白色家电第一品牌。可如今，当你再走进海尔，已很难找到昔日的模样。在张瑞敏内心完成自我颠覆的同时，海尔也实现了一次自我革新、蜕变重生——去除沿用数十年的科层制、拆散庞大的企业架构，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。他甚至坚持认为，新时代下企业家不应该再有帝国式思维。 

    “没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”在改革开放四十年的今天，谈及海尔的发展与变迁，张瑞敏认为，海尔之所以能发展到今天，奥秘就在于能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系，形成引领时代的发展模式。 

品牌意识 

    四十年沧桑巨变。 

    如今，张瑞敏从那个30出头、满腔抱负的青年，一晃已是两鬓斑白的“家电教父”级人物。但他至今仍然清晰的记得，1984年刚刚来到海尔的那一幕。

    1984年，邓小平来到南方，为深圳、珠海两个经济特区题词。当年10月，中共出台了《中共中央关于经济体制改革的决定》，阐明了加快以城市为重点的整个经济体制改革的必要性、紧迫性，强调了增强企业活力，发展社会主义商品经济等重大问题。 

    这一年，也被认为是中国现代公司的元年，社会上第一次出现了“下海经商”的浪潮。王石、柳传志、李经纬等都在这时开始创业，成为第一批“吃螃蟹”的人。同样是在这一年，35岁的张瑞敏从青岛家电公司副经理的位子上到了下属的青岛电冰箱总厂当厂长。 

    和王石、柳传志从零开始创办一家新企业不同，张瑞敏的起点是“负数”——一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。 

    张瑞敏回忆说，当时青岛电冰箱总厂欢迎我的是53张请调报告，工人上班8点钟来，9点钟就走，10点钟随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。外边到厂里只有一条烂泥路，下雨必须用绳子把鞋绑起来，不然鞋子就被烂泥拖走了。当时正好是冬天，厂房里连窗户都没了，工人们把木质的窗框全部拆下来烤火用。 

    今天的访客看到海尔现代化的互联工厂怎么想象不到，当年张瑞敏进厂后，发出的第一批规定竟然是，“不准在车间随地大小便”“不准在工作时间喝酒”“不准打架”…… 

    当时，中国改革开放刚刚起步，社会上物资匮乏，家电商品更是严重供不应求，企业只要能生产出产品就完全不愁销路，很多工厂都在不计质量拼命上规模。市场上一度流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。 

    张瑞敏上任的第二年却发生了一件震惊业界、影响深远的事件——一举砸掉了76台不合格的冰箱。当时，一位用户来信投诉说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏突击检查了仓库发现，还有76台冰箱有类似问题。当时有员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工，但张瑞敏决定——开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸毁！由生产这些冰箱的工人亲自来砸！ 

    当76台冰箱被一锤锤砸毁时，许多老工人当场就流泪了……在那个物资紧缺的年代，就是次品也要凭票购买。而且，那时企业就连开工资都十分困难。而张瑞敏却告诉员工，“企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……” 

    一把大锤砸醒了海尔人的质量意识！砸冰箱之后，张瑞敏在海尔随即提出：“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，并首创“上门服务五步法”。由此，在那个物资匮乏的年代，在那个只要生产出来就不愁卖的年代，海尔先于行业树立起产品质量意识、服务意识和品牌意识。 

    海尔“砸冰箱”事件不胫而走、传遍中国，市场上收获了奇效：1989年当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却凭借质量、服务优势以及消费者口碑逆市提价12%，用户却出现了排队购买的热销现象。 

    “这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。”张瑞敏解读道，当时商场里卖冰箱，有一个规定所有冰箱都要开箱检查。只有海尔冰箱例外，买了之后直接拉走，保证不会出任何问题。其实这个质量溢价、品牌溢价，卖的就是一个诚信，卖的就是保证。 

多元化兼并 

    在张瑞敏看来，“中国不断改革开放，不断的给企业发展创造机遇，关键是你能不能抓住。”80年代，海尔借改革开放之机成功引进德国先进的工艺技术和生产流水线，生产出中国品质最高的冰箱，成为国内行业的领军者。邓小平南巡讲话后，海尔又抓住了改革的良机收购了18家企业，迅速壮大了自身。 

    1992年，88岁的邓小平南巡视察。这位老人所说的“胆子要再大一些，步子要再快一些”成为那一时代的流行语。这一年，中央确立了市场经济的改革方向，明确指出要明晰产权关系，让产权流动和重组，产权改革成为企业改革的重要组成部分。 

    这时，海尔先是兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立了海尔集团。 

    在深化改革开放的政策指引下，张瑞敏在海尔成立之初制定出，“抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务”的多元化发展战略。从1992年起，海尔在国内接连发起了对18个家电公司的并购潮。 

    “我们当时为什么要兼并那么多工厂呢？很重要一个原因，那时国家政策规定你是做冰箱的，你就不可以生产洗衣机。所以我们一下子兼并了18个企业，进入到洗衣机，空调，冰箱，电视机等行业。”张瑞敏的大胆尝试，为今天海尔成就白色家电帝国奠定了基础的架构。 

    可是，兼并一家包袱沉重、亏损严重的企业并非易事。当时国内很多企业都在兼并，但却被兼并企业拖垮。如何使被兼并的企业扭亏为盈成为那一时代对于企业家的命题。 

    比如，青岛红星电器曾是中国国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台。但从1995年开始，其经营每况愈下，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元。1995年7月海尔对这家老国企进行了兼并。 

    兼并之初，张瑞敏对这家老国企进行了诊断，确定一个思路：红星电器资产是良好的，但管理出了问题。海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。 

    在张瑞敏看来，被兼并的企业就像是一条“暂时休克的鱼”，但这种鱼仍然具有一定的生命力，只要注入活力，很快就能从休克状态中恢复过来。 

    兼并后的红星洗衣机厂车间里发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。但若是用海尔的管理观念来看这件事，领导干部更应当逐级承担责任。针对这件事，企业内部开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。最终企业明确了逐级领导干部的管理责任。 

    张瑞敏认为，与其他企业有的就是把物放在第一位、把产品放在第一位不同的是，海尔始终把人放在第一位。而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80％的责任。 

    “兼并合肥当地一电视机厂的时候也遇到过员工闹事儿，甚至拿啤酒瓶把我们派去的人的头都打破。”张瑞敏回忆道。 

    1997 年12 月底，合肥市政府决定将黄山电子有限公司整体划归海尔集团。这家拥有2500 多名员工的公司曾是安徽省的支柱企业，黄山电视供不应求。但由于管理不善，截至1997年共亏损4982 万元。用当时安徽省官员形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了”。 

    “他们的要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。我们说你们出的产品质量这么差，让你提高质量，解决问题你觉得很严。可以，停产无限期讨论，到底这样做对不对？讨论的结果如果是这样做不对，还是要恢复到原来的状态，我们就撤回来，不要这个厂。如果你们认为应该提高质量，我们就制定出具体的措施。最后他们全体签字同意按照海尔要求去做。其实这不是海尔的要求，是用户的需要。”通过“吃休克鱼”案例海尔创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路，许多兼并案例被写进了哈佛商学院教材。 

    截至1997年，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，海尔集团资产从几千万元猛增至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 

市场导向 

    邓小平在南巡讲话中进行着思想的启蒙:“计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，计划和市场都是经济手段。”1995年，中共中央开始实行“具有全局意义”的大变革——经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变。 

    与此同时，中国进一步加大改革开放，于1995年7月提出“入世”申请希望融入世界经济，经过多轮谈判2001年12月11日正式加入世贸组织。那个时代，市场成了企业变革的导向。 

    1995年，张瑞敏看到唐太宗和大臣一段对话顿生深有感悟——唐太宗问“草创与守成孰难？”大臣们各执一词，唐太宗却说“草创”已经过去，今天面对“守成”，守业比创业更难。张瑞敏遂写下一篇《海尔只有创业没有守业》，誓言“二次创业”，在市场经济大潮下开拓世界市场。 

    从20世纪90年代起，海尔就开始进行国际化扩张：1997年，首次喊出“海尔中国造”，在菲律宾建立第一个海外工厂；1999年，在美国南卡罗来纳州设立生产中心，进驻美国市场；2001年4月10日-12日，海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，其产品辐射到印度、阿富汗、中东、非洲等国家；同年，又收购了意大利冰箱制造商迈尼盖蒂的一家工厂…… 

    一系列国际并购使海尔先于国内同行身处完全市场化竞争的国际环境中，这时张瑞敏发现，企业内部机制却仍处于计划经济向市场经济过渡之中，与国际巨头竞争必须首先将自身进行完完全全的市场化改造。 

    从1998年9月8日，海尔开始了全面流程再造，通过“市场链”理论把外部市场挪到内部。 

    张瑞敏回忆道，“流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场。” 

    比如，海尔就实施了SBU（StrategicBusiness Unit）战略，海尔把八万多名员工变成两千多个自主经营体，让每一位员工、每一个主体、每一个工序面向市场、成为独立核算单位，例如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；销售人员组成以市场为中心的经营公司等。 

   每一位海尔人都有三张表格：损益表、日清表、人单酬表。根据这三张表格，员工可以享受相应的待遇。例如对于销售员的差旅费报销标准，传统企业一般根据职务来决定，而在海尔，却依据的是员工的销售业绩。海尔对自主经营体的要求是：缴足公司利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。这样做的目的是为了将企业的每个部门、每个人都推向市场，按照市场化的规律去运转。 

       2005年，张瑞敏根据海尔市场化变革总结出“人单合一”模式：“人”即员工，“单”是用户资源。“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。 

    传统工业时代，企业追求规模效应以降低成本、提升市场竞争力，但要以市场畅销作为保证和前提。一旦产品滞销，企业产能越大、库存越大，危机也越大。经过一系列流程再造，海尔从内部树立起以市场为导向运营模式，平衡了产能与销售的关系。 

    在那个时代，高度市场化的海尔得以建成全球最大的白色家电帝国——在全球就有21 个工业园，其中冰箱产能1000万台以上、空调产能1000万套以上；同时，设立了数十个贸易公司，近8000家县级专卖店、3万个乡镇级专卖店以及19万个村级联络站，总共近6万个营销网点。“海尔”也被欧睿国际评价为连续九年蝉联全球白电第一品牌。 

    回忆起那段经历，张瑞敏总结道，“当中国很多企业出口以创汇为导向，海尔却是以创品牌为导向。到现在为止，我们是中国企业里面很少有的、一台代工都不做。很多企业报表里销售收入很大，很一大块靠代工。海尔无论是在国内还是国外都坚持打造自己的品牌。为了创立品牌，我们当时至少赔了几百亿，那时候最低一年利润率降到1%，多少利润都没有了。但最终海尔咬牙坚持下来了。” 

从N到1 

    在张瑞敏看来，海尔创业33年来，大体上可分为三个阶段。 

    第一个阶段是从1984年12月创业开始，海尔从0到1、从无到有，企业凭借的是质量溢价；第二阶段是从2005年开始，海尔从1到N，企业做大做强，依靠的是品牌溢价；如今互联网时代下，海尔在颠覆式大变革下从N到1，每个人变成一个网络节点。 

    倒逼着张瑞敏推动这场痛苦的变革的是家电业薄如刀片的利润。 

    一直以来，中国家电行业的平均利润率仅为2%-3%。可每当走进家电卖场，最常见的一幕却是到处悬挂着斗大的红字写成的降价广告。家电厂商常年血拼价格、割肉让利，很大程度上是因为闭门设计、批量生产同质化产品、且无法满足用户的需求。 

    传统工业时代，消费需求趋同，企业追求的是规模，“做大做强”成为那时企业家的口头语。可是，进入互联网时代后，消费者有了选择的话语权，借助网络足不出户就能全球比价。在以用户为核心的商业氛围中，消费市场呈现出需求多元化、细分化和个性化的趋势。 

    这时，传统企业几十年积累的诸多优势转眼间就变成了劣势——忽视用户需求、大规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多；传统产能越大、渠道越长、人员越多，企业的包袱越重。 

    “我们为什么一定要自我颠覆？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。”为了达到真正的“人单合一”，从2015年开始张瑞敏把海尔作为实验室、推行了一场自我颠覆式的变革——从大规模制造向大规模定制转型。 

    传统企业是按照生产线性流程设置的，如采购部、生产部、市场部；可如今，变革后的海尔内部却只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。 

    任何的企业变革，归根结底都是人的变革。在互联网风暴的冲击下，在企业不断自我颠覆和探索试错中，包括张瑞敏在内的每个海尔员工经历了一次痛苦的转型。 

    “现在砸组织比当年砸冰箱更要艰难”。多年来，张瑞敏按照西方管理体系搭建起的“正三角”形科层制组织架构，海尔仿照GE建立起的200多项固定管理流程，企业培育强有力的执行团队……正如张瑞敏所言，“原来成功的做法现在都要摒弃掉”，这些恰恰是过去十年间支撑海尔帝国的基石与支柱，恰恰是为海尔赢得无数信徒前来顶礼膜拜的光环所在，恰恰是在张瑞敏内心引以为傲的…… 

     几十年来，海尔管理体系需要的是快速准确的执行者，如今张瑞敏却发现，在互联网时代下未来海尔需要的却是具有创造力的创业者。 

    任何转型都有阵痛期。改革中，有些达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种。那段时间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工、占总人数的近一半。其中包括大量中高层管理人员，因为在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。 

    组织颠覆、人员裁撤招致诸多非议，把海尔推向了风口浪尖。张瑞敏在一次演讲中引用过王安石“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的话。 

    在阵痛过后，海尔开始蜕变，也萌生了许多全新的创意产品。比如海尔小微公司先行搭建起网络社区，在3万多条用户意见中寻找到游戏玩家的细分需求，最终研发出雷神“游戏本”。产品在网上销售时，20分钟内3000台笔记本被抢购一空。再如，一位海尔用户反映，洗衣机内桶满是残垢，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。海尔小微研发的免清洗洗衣机上市后，半年销售就高达20万台、销售额7亿元。 

    截至2017年底，海尔平台涌现出200多个创业小微，其中有超过100小微年营收过亿元，19个小微估值过亿，创造出“雷神游戏本”、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。 

    原本，中国家电业利润已薄如刀片，可经过一系列的组织变革，海尔集团2017年销售收入2419亿元，同比增长20%，利税总额突破300亿元，同比增长41%，转型红利得到显现。 

    在张瑞敏看来，互联网时代之后将是物联网时代。物联网最核心的东西是实现社群经济。“物联网时代和互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西。但将来不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么。它的核心是什么？不再是名牌或者平台，是终身用户。” 

    比如，海尔一个小微在冰箱上安装了屏幕，连接了400家有机食品供应商。海尔不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。如果用户患糖尿病，冰箱就会送上低糖食品。再如，用户买烤箱，烤箱就会链接着所需面粉、食材，而烤箱本身有可能是免费的……   

    颠覆创新，凡墙皆是门；不颠覆创新，凡门皆是墙。“未来海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。”张瑞敏如是说道。 

    过去几十年中，海尔是中国改革开放的见证者、受益者，也是引领者。如今，回顾这一段历史，张瑞敏认为，“改革开放给企业带来了更大自主权。中国企业从原来只是亦步亦趋、跟外国企业后面学习的角色，变成今天我们可以不断进行新的创造，这是最大一个变化。在物联网这一个阶段，大家都在一个新的起跑线，我们反而可以跑到另外一些国际大公司前面。我的概念不是弯道超车应该是换道超车。弯道超车超不过人家，弯道你必须减速，但换道则不是。在物联网这一个道上，任何人都要重新起跑，而且国际大公司更麻烦，你原来的资产今天可能都是负债，但是我可以轻装上阵。改革开放四十年的变化，我觉得这才是最有价值的。” 

    中国改革开放不断深化，海尔跟随时代的变革也不断加速。历数过往，张瑞敏将海尔从成功归结为——能够根据时代的沿革不断创造新的价值体系，形成引领时代的发展模式。一言以蔽之，“没有改革开放就没有海尔！”张瑞敏如是说道。 

【时代背景】 

    海尔集团正式成立于1991年12月20日，正是中国市场化改革的前夜。 

    那一年，深交所开始“正式营业”，中国资本市场开始兴起。 

    那一年，由四篇“皇甫平”评论文章引发了一场深化改革开放的思想交锋，成为1992年春天邓小平南方谈话的铺垫和背景。 

    那一年，前苏联解体。

阅读材料三：任正非的七大领导启示

    华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名副其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业。

     华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示。 

任正非的七大领导力启示

01 以目标为导向，志存高远 

    毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 

    要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。 

02 灵活应变，愿景驱动 

    任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。 

    任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。 

    任正非称在第一个发展阶段（1987年至1997年），华为处于创业初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段（1997年至2007年），华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。 

03 激发员工斗志 

    要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期（第一阶段），任正非经常给员工讲故事。他相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一！ 

    醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传递公司愿景；作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美国贝尔实验室。据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室！这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员！ 

04 保持谦卑，艰苦奋斗 

    任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。 

    同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。 

    责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。任正非个人仅持有华为1%左右的股份，其余的股份由华为员工共同持有。这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司取得成功；更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。 

05 指令式管理风格 

    在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。” 

    但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。 

06 合作共赢 

    与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协；换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。 

    华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。 

    华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部（GCHQ）进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念（详见“以目标为导向，志存高远”部分）外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初，欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。 

07 强大的学习能力 

    作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用：思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力，还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。任正非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。 

    有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，以史为鉴，可以引导我们采取行动，树立信念，创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外，还要阅读专业领域以外的书籍。此外，华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区，让15万员工去评头论足。例如2014年，公司有个关于奖金的决定，遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。 

    从以上七点看，这是否意味着任正非只是一位思想领袖？因为他的管理哲学一直强调思想的力量？我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判，但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来，任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息，力争把华为发展成行业最好的技术公司，为客户提供最卓越的服务。