案例1：总经理的助手
K公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师作为他的助手。此人曾经在一个大的公用事业公司负责内部审计部门的工作。总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性，要求他帮助解决。
新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀生开会讨论。在摆开公司的问题之后，指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售各部门的开支问题。经过多次调查研究之后，总经理的助手发现各部门效率低下的根源是由于部门太多，就在经营管理方面做了许多改革。此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和长期的改正措施。这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省两千多万元。
在执行这些节省开支的计划的过程中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。
请根据案例所提供的情况，回答下面的问题。
1．为什么会造成这样的局面？
2．如果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？
案例2：AB设备制造公司
AB设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。
施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两个处，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。
在整个研究开发过程中，由施斌不时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。
但近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断有惊人突破，它们的研究队伍很快探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以从整体上对环境做出快速反应，更见成效。
思考题
1．这位新任副总经理应该采取哪些措施来改进研究活动，提高工作效率呢？
2．简要说明该公司组织结构图的改进措施。
3．分别画出原来的组织结构图和改进后的组织结构图。
案例3：重组中的木材公司
近几年来，匹克木材公司获得了迅速发展。但它在20世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。到了70年代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。但是，在整个70年代和80年代初，由于住房和商业建筑的建设大幅度降温，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。
公司设在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。而现在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。
匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。在匹克木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。
罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚持，他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚地了解公司新的政策与工作程序。
总经理把产品销售的责任委派给一位负责市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
匹克木材公司在结构重组后获得的实质性的好处是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞。结果呢，每个人比以前照看着更多的业务。
在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，监控几道关键工序，以防最终产品出毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果是出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。
为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个工作组，由米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题。
1．胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说，这意味着什么?（ ）
A．部门划分形式的变化 B．组织集权化了
C．工作专业化了 D．工作扩大化了
2．在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的?（ ）
A．拓宽了工作的范围 B．增强了工作的责任
C．扩大了工作的权限 D．以上三者均有
3．在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的?（ ）
A．职能部门化 B．产品部门化 C．地区部门化 D．顾客部门化
4．匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化?（ ）
A．幅度扩大，结构扁平化 B．幅度扩大，结构高耸化
C．幅度缩小，结构扁平化 D．幅度缩小，结构高耸化和集权化
5．不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。为此，质量控制部门的经理需要有（ ）。
A．建议权 B．共同决定权 C．职能职权
D．以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业