案例1：科宁公司的计划

科宁公司主要经营玻璃品生产和加工。该公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直以制造和加工玻璃为其重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。公司最高层领导制订了一个新的战略计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开发具有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。

第三方面又包括三个新的领域。一是开展光波导器生产—用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等。第二领域是开发生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。

科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并计划向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术水平和效率，以获得更大的利润。

但是，在新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另外，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。

试回答下面的问题。

计划按期限可分哪几类？试列出科宁公司的中、短期计划。

案例2：计划部经理的烦恼  

李建是一家民营企业的计划部经理，他主要负责工作计划的编制和监督执行。每年的年底是李建最痛苦的时候，这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况，还要牵头组织下一年度工作计划的编制工作。为此，他几乎每天都要向各部门要数据、催进度，对于实在拖拉的部门，他还不惜动用罚款等措施；最后好不容易各部门的工作计划上报完半，可等到李建汇总时，结果却往往会使他变得很沮丧：其中有些部门的计划纯粹是在不切实际地喊口号、唱高调，有些部门则是想通过工作计划来争资源，有些部门的工作计划别根本没有给出任何约束性指标……

　　然而李建还是得依据这些来自各部门的“原始资料”完成他下一年度的计划编制工作。从前些年公司的业绩看，这样编制出来的计划可以说是一纸空文，计划数据与实际数据相差太大。

　　李建常常会听到这样的抱怨：我们连公司下一步要往哪里走都搞不清定计划啊。李建作为部门经理，觉得自己有责任把这些意见反馈给老板看到老板忙碌的身影时，都是话刚列嘴边又咽了下去。

　　又该编制下一年度的工作计划了，李建再次感到了一股无形的压力。但这次他不想存走老路子了，为公司的前途着想，他决定要和老板沟通一下，谈谈公司的未来。

　　问题：从计划职能活动的角度分析，李建应该向老板反映何种意见?为什么?

案例3：北斗公司目标管理

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下达给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是，中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析以下问题。

1．刘总的做法存在哪些问题？

2．他应该如何更好地实施目标管理？