阅读材料一：茅忠群：关键决策与工匠精神

       22年前，一个刚从上海交通大学硕士毕业的26岁年轻人，面临着人生十字路口的三重选择：去美国留学、留校任教、接手家族企业。

       这个“富二代”做出了第四种选择，回到家乡浙江慈溪但没有接手家族企业，而是另起炉灶从零开始创办了新业务板块，以跟父亲共同创业的形式，将高端厨电新业务做起来了，这就是今天的宁波方太厨具有限公司（下称“方太”）。

       2015年上半年，中国厨房电器整体市场形势异常严峻，中怡康零售监测报告显示，主要厨房电器产品吸油烟机、燃气灶、消毒柜销售额的同比增长率分别为2.84%、-0.99%与-5.66%。

       不过，聚焦高端厨电的方太逆势强劲增长，2015年上半年以超30亿元的销售额雄踞厨房电器行业榜首，2014年方太整体业绩就突破了50亿元人民币，同比增长30%。预计2015年全年销售额会大幅度超过2014年。

四个重要决策

       2015年正好是方太创立20周年。上述年轻人，现任方太集团董事长兼总裁茅忠群回忆起1996年创立方太时的情景，他承认，人生十字路口做出那个关键决策的时候不是没有纠结。

       父亲茅理翔所开创的家族事业那时正遇到瓶颈，其创立的主营电子点火枪的飞翔集团，虽已做到出口量世界第一，却因为技术含量低，模仿者众，在价格战的困局里越陷越深，那时的他非常希望儿子回来帮他一把。

       从小在创业氛围中成长的茅忠群最终选择了留在茅理翔身边。但他毕业进入飞翔集团后相当长一段时间内，不是聚焦在实际的“拯救”工作中，而是走访、观察与思考。

       “点火枪市场容量太小，父亲又已经做到第一，我再去做意义不是很大”，在对行业精准判断后，茅忠群决定调转方向，他注意到当时逐渐成长的厨电领域，特别是吸油烟机，国内虽然有厂家做得不错，但产品差别性不大，因此希望将这个作为新方向。确定方向，是茅忠群第一个重要决策。

       几次家庭会议后，茅忠群的想法得到了肯定，由他担纲的高端吸油烟机项目立项。在调研的过程当中，茅忠群还发现一个现象，中国的家电品牌都在打价格战，而高端市场却都被洋品牌占领着。“我当时就有一个梦想，就是要将方太做成一个高端品牌，避开价格战，避免碰到父亲当时遇到的点火枪困境”。明确定位，是茅忠群在方太20年发展过程中，第二个重要决策。

       方太成立当年，第一代大圆弧流线型深型吸油烟机，以高于市面最高端产品20%的价格亮相，卖出了4000万元的销售额，1997年的升级版销量突破40万台，销售额破亿元。然而在方太前五年比较快速的发展后，由于内部管理跟不上，第四、第五年的销售增长开始停滞。

       2001年，茅忠群做出第三个重要决策：开始抓内部管理，通过一些调研，决定把卓越绩效模式导入企业中，全面提升经营管理水平。

       从2003年开始，专门学习国学和传统文化的茅忠群表示，如果方太有第四个关键决策点，那就是2008年开始方太在企业文化方面全面导入儒家文化，并逐渐将之渗透入企业管理。“这造就了今天方太的气质，以及以儒家文化为基础的这样一个中西合璧的管理特色。”

       2015年3月，茅忠群首次提出，将企业愿景从“成为受人尊敬的世界一流企业”，调整为“成为一家伟大的企业”，并首次对“伟大的企业”给出了四个标准：用户得安心，员工得幸福，社会得正气和经营可持续。

工匠精神和专注

       20年来，方太的高端油烟机、高端燃气灶、高端消毒柜等主流产品已连续11年销量全面领先。坚持高端品牌定位，茅忠群最注重的三方面是：产品的研发与创新设计，优质的售后服务，独一无二的儒商文化。

       从中国第一台自主设计的深型吸油烟机，到嵌入化成套化厨电，再到奠定近吸式与欧式机“双机王”市场地位的全新一代“风魔方”与“云魔方”，以及全球第一台水槽洗碗机，方太不断带给用户创新的好产品。

       中国很多企业做梦都想上市，如果方太想上市，也有很多有利的条件，比如持续的盈利、在业界有很好的口碑等，但茅忠群更希望专注于自己想做的事情，就像他非常敬佩的，也还未曾上市的中国企业华为那样，“方太是一家使命愿景驱动的公司，要打造一个中国人自己真正的高端品牌，需要避免受到更多的其他因素（资本方、股东方、股民）的干扰。”

       中国虽然是制造大国，但茅忠群认为能够出精品的公司不多，中国经济发展太快，普遍存在人心浮躁的状态，很少有企业家愿意真正地沉下心来，把一件事情做得非常地扎实。“如果企业家的心是浮躁的，那员工的心一定也是浮躁的，就不可能真正用工匠精神去打造产品。”

       在坚守高端定位的同时，方太还凭借智能油烟机、极火直喷燃气灶、水槽洗碗机、蒸微一体机等一系列独创性产品开辟新市场需求，巩固其厨电行业龙头的地位。在茅忠群看来，要做一个全新的产品，风险要比跟随市场大得多，需要对自身产品的品质、质量有足够信心，至于面临的市场风险（用户是否接受），这源于市场调研和决策判断能力。

       作为传统制造业的掌舵者，茅忠群也注意到“互联网+”已经成为大势所趋，无论是对于新兴的产业，还是对于传统的产业。但他也表示，“现在智能家电、智能家居、智能厨电基本上还处于概念阶段，企业做智能产品不能只是噱头，方太对智能家电开发的定位在于有意义、有意思。”

       茅忠群认为，“不能为创新而创新，必须是能够为顾客带去有意义的一些功能，能够创造顾客的需求，所以说创造需求可能是创新的最高目标”。

如何顺利接班传承

       与很多其他的家族企业二代，不愿意回到比较传统的制造型企业接班，更愿意去做金融等比较时髦的行业不同，茅忠群不算是典型的二代接班模式，却是最成功的接班模式之一。

       回忆成功“接班”的关键点，茅忠群说，一方面是当年他向父亲提了三个留下来的条件，“第一，不接班点火枪业务，要重新选定新项目；第二，要到开发区重新建一个新厂区去创业；第三，不要带老厂的人，他要重新招聘新人。”

       当时55岁的茅理翔答应了儿子的要求，将原有点火枪业务交给女儿女婿管理，与太太一起跟着儿子到开发区二次创业，也是与儿子共同创业，才有了现在的方太。

       另一个关键点，茅忠群认为是父亲茅理翔比较开明，敢于放权，“现在很多企业交接班过程当中，老一代会存在不肯或不放心放权的问题，一定程度上导致交接班不能顺利完成。”

       在茅理翔看来，现在中国的民营企业处在“传承的高峰期、传承的危机期、转型的洗牌期”，民营家族企业如果希望顺利实现传承，首先是确定传承使命，无论是从国家层面、家族层面还是个人层面；第二，选择好传承的模式，除了方太的共同创业模式，茅理翔还总结出独立传承等13种模式，并且两代达成共识，少走弯路；第三是制定合理的传承计划，茅理翔曾为儿子接班家族企业制定了“三三制”战略——带三年、帮三年、看三年。1996年方太成立后，历时九年，才在创业与转型中逐步完成对家族企业的传承。

       如今48岁的茅忠群有个“00后”的儿子，对于家族企业的第三代传承，他对于儿子接班的态度是“有期望，不执着”。

       “毕竟他是另外一个个体，百分之百要按照我设计的模式去培养他，其实很难行得通。但是对他一定要有期望，有适当的时机，给他做一些引导，与他探讨将来的使命和方向。”

       “为什么我毕业以后，毫不犹豫就能回来，其实跟小时候种下的种子有关。”回忆自己小时候，听爸爸讲他的创业经历，看到父母早出晚归地工作，茅忠群觉得，其中充满了艰辛、勤奋的创业精神，是对他现在经营企业最大的影响。

阅读材料二：德鲁克“6个步骤帮你做出最有效决策”

       诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这么大。在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架，由6个步骤构成：

1、对问题进行分类

       一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。

2、对问题进行定义

       这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

3、明确问题的限定条件

       也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

4、判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受

       一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

5、在制定决策时将实施行动考虑在内

       决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。

6、对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性

       决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。

阅读材料三：十大经典管理决策逻辑图

       很多人一谈模型就想到过于理论，而事实上模型是将真实环境下的问题及方法给小型化，给出了普遍性和规律性的建议，你大脑中知道的模型越多，你解决问题的思路及决策的质量就越高，南哥收集了一些非常有用的管理决策模型，并基于自己的经验及理解，用图视化的方式表达出来，期待这10个经典的决策模型能够对你的工作及生活带来积极的影响。

1. 彻底坦诚模型（苹果公司）

       苹果的资深教员Scott将优秀的组织沟通文化总结为四个字：彻底坦诚。其实彻底坦诚的核心法则就是“敢激怒对方”，面对问题敢于直接对话。当然，你在理解这句话的时候，你要知道创造这种“敢激怒对方”的安全氛围有多么重要，就如在家里你可以跟你的父母吵架，但是你永远都知道，不管再怎么吵你爱你的父母，你的父母也同样爱你，这就是彻底坦诚需要具备的组织文化。

2.巴菲特的双清单理论系统

       这张图的创意源自巴菲特的双目标系统，双目标清单系统（Two-List System），其思维的过程分为三步：

       第一步写出你职业生涯中最重要的25个目标；

       第二步是在这些目标中标识出你认为最重要的5个目标立即去行动；

       第三步学会克制，尽最大的努力不要去触碰剩下的20个目标；

       而在现实生活中我们很多人有很多想法，什么产品都想做，什么钱都想挣，结果由于精力过于分散，最终导致没有显性的结果出现，其实这本身并非智力与运气的问题，而仅仅是自己的时间投资及分配的问题，举个非常现实的例子，很多人对健康问题的忽略程度超越你的想象。

3. 巴菲特护城河理论

       巴菲特提出了企业的护城河理论，这也是企业构建战略优势典型的理论，例如：可口可乐的品牌权益、联想对渠道的掌控（虽然已经过时）、腾讯的网络效应、英特尔和高通等技术的壁垒、苹果公司的ISO系统及APPstore都构成了该企业稳固的护城河，从而保持较高的利润。

       总之护城河理论不管对于组织还是个体，就是不断地打造你的不可代替性的优势，这是中国企业必须考虑及面对的问题。

       当今护城河理论应用最好的则是“今日头条”，大家请点击大图仔细观赏张一鸣的城堡及其护城河的构建，当然最近“内涵段子”被永久关闭，或许就是竞争者的一种“攻击手段”，但是从今日头条的整体布局来看，影响是有，但绝对不会动摇其根基性的东西，这就是护城河的价值与意义。当然任何理论都要辩证的看，例如钢铁侠马斯克，就说护城河理论很逊（Lame），他指出持续的创新才是企业唯一的活路。

4.决策模型10-10-10法则

       其实我们很多人在做决策的时候，都会忽略长期结果的影响，这导致我们的人生总显得很被动，例如：如果你现在要决策是否要报名《基干管理三板斧》讲师班的时候，基于10：10：10法则你或许会产生的结果是：

       10分钟后花掉了RMB：2000，又或许你可以省掉了2000块；

       10个月后或许你在公司内部成为了一名非常受欢迎的内训师；或许是重新找工作的时候，由于你的实战的授课经验，帮你拿到了心目中的Offer；或许你没有选择参加课程，你的工作依然重复着昨天的味道；

       10年后，或许你因为这个决策及自己的努力成为年薪100万的自由讲师，每年讲60天课，剩下的300天做自己想做的事情；或许你依然是朝九晚九地加班，然后把每个月的工资还房贷~~~

       从某种程度上讲，我们的人生轨迹是由我们每次的决定而绘制的，遗憾的是小到网上购物、大到选择职业，选择伴侣，很多人都缺乏长线思维的决策习惯，导致后来的我们多了一些遗憾与无奈。

5.知识价值链模型

       如何让知识产生价值呢？南哥提出了知识链价值模型，人们运用知识产生决策的过程如上图：从知识到逻辑，从策略到行动，以上的四个要素决定了你综合素质，也决定了你的工作效率与生活质量，请千万不要忽略知识的持续更新与底层逻辑的不断构建。

6.梅特卡夫定律（Metcalfe's law）

       这张模型对于创业者或者是企业的高管而言非常重要，在这个经营决策的过程中，有些时间段追求用户的数量的价值与意义，比追求利润要高很多，例如微信就是最典型的一个例子，有10万人在用微信与10亿人在用微信的价值与意义的差别太大了，然后这背后则是定价、市场策略、资源投入的综合平衡因素。

7.博弈论的囚徒困境模型

       其实将这张博弈论中的图诠释为一句话：选择一种能够让你的竞争对手最大优势最小化的策略。这就是在公平商业环境下，考虑战略问题的一种思考模型。

8. 节点控制的99-50-1模型

       作为管理者你需要知道，以上的三个节点控制做到位将大幅度提升你团队的执行力，项目还剩99%的时候，你需要检查决策是否正确以及是否存在拖延症；当项目还剩下50%的时候，你需要检查项目是否跑偏及按计划进行；项目还剩1%的时候，你需要检查交付结果是否符合标准。

9. Twitter的管理沟通模型

       如果你期待发挥团队的智慧，做出正确的决策，并得到团队成员的认同与高效执行，那么Twitter的这个管理决策沟通模型则非常简单实用：

       首先你需要用发散性思维，去倾听团队成员的意见，注意了在这个过程中，你需要保持中立，即不反对，也不完全相信；

       其次，你需要用收敛思维进行决策，将所有的意见、想法能够汇聚到你的经营目标上；

       最后，用心沟通，向团队中的相关成员阐述你的决策及想法。

       在这个过程中有两个非常重要的原则：首先，这个步骤的顺序不能被打破；其次是每个步骤之间的时间间隔不能太长。

10. 非共识决策模型

       在互联网及资讯高速发展的今天，没有什么比学会独立思考更重要了，不管你是大公司的CEO，还是初创公司的创始人，不管你是公司的管理者还是一名普通的技术人员，如果你想从众多的竞品中脱颖而出，你必须摆脱“共识”的陷阱，做出正确的，但是不符合大众逻辑的决策，这张图请牢记在心中，并时刻提醒自己。