阅读材料一：泰勒《科学管理原理》节选（生铁搬运试验）
第一个例子是搬运生铁，之所以会选择这项工作，是因为它是最原始、最初级的劳动形式。这项工作不需要借用其他工具，只用双手就能完成。生铁搬运工弯下腰，捡起一块重约92磅英美制重量单位（一磅合0.45359237公斤）的生铁，走动数英尺或者数码远，然后将它放到地上或一堆生铁上。这项工作是如此原始、如此初级，我完全相信能够将一头聪明的猩猩训练成熟练的生铁搬运工，它有可能比人更能干。然而，事实表明，生铁搬运的科学十分深奥，即使是最适合干这项工作的工人也可能无法理解这项科学原理，或者是按照科学原理来做这项工作，除非他能得到受过更好教育的人的帮助。进一步的实例将表明，在几乎所有的机械工艺中，构成每个工人动作基础的科学是如此深奥，即使是最适合从事这项工作的工人也无法（要么教育不足，要么智商不高）理解这门科学。这是作为一般原则加以阐述的，随着一个个实例的列举，其道理将不言自明。在说明了科学管理的四个方面如何应用于生铁搬运以后，本文将给出机械工艺中其他领域的实例，进一步说明科学管理的应用，从最简单的劳动到最复杂的劳动，间接地逐级上升。
美国东部宾夕法尼亚州伯利恒钢铁厂旧址。西班牙战争爆发时，工厂附近的料场上有许多堆的生铁，共计8万长吨（1长吨=2240磅=1.016吨）。由于当时生铁价格很低，无利可图，只好堆着那里了。随着西班牙战争的爆发，生铁价格上涨，大堆的生铁开始出售。这就给我们提供了一个非常好的机会——是时候向工人、所有者和管理者宣布，对于生铁搬运这项初级工作，现在实行计件工资制比继续采用过去的计时工资制更有利。
伯利恒钢铁公司有五座高炉，它的产品多年来都是由一个生铁搬运小组搬运。当时，这个小组约有75名工人。他们都是优秀的、拥有平均水平的生铁搬运工，由一个出色的工长来领导，而这个工长本身也曾是一名生铁搬运工。总体来说，在当时，这项工作做得像其他任何地方一样又快又节约。
有条铁路转轨到刚才提到的料场，紧挨着生铁堆的边沿。一块厚木板斜靠在一节车厢旁边，每个工人从生铁堆上搬起一块重约92磅的生铁，走上斜木板，然后将生铁撂在车厢里。
我们发现，这个小组中每人每天平均搬运大约12.5长吨的生铁。对这个情况进行研究之后，我们惊奇地发现，一级生铁搬运工每天应该能搬运47-48长吨的生铁，而不是12.5长吨。这个信息对我们来说太重要了，我们又重复调研了几次，才确信它是准确无误的。一旦我们确信47长吨对一个一级生铁搬运工来说是一天恰当的工作量后，在科学管理中摆在管理者面前的任务就明确了。我们的任务是让工人以47长吨／天的速度将8万长吨的生铁装运到火车上，而不是当时的12.5长吨／天。我们进一步的任务是，采取相应措施使工人以47长吨／天的速度代替过去12.5长吨／天的速度工作时，不让工人因任务过重而引起罢工，工人和雇主之间也不会发生冲突，工人在新的标准下工作会更快乐、更满足。
第一步是要科学地挑选工人。在科学管理模式下与工人打交道时，有一个硬性规则是，每次只与一个工人谈话和交涉，因为每个工人都有其特长和不足；还有一个原因是我们并不需要和一群人打交道，而是试图让每个人最大限度地提高工作效率并取得最大的财富。我们工作的第一步是要找到合适的工人来开始我们的工作。因此，我们对75名工人进行了三到四天的认真观察和研究，最后挑选出4个人，从体力上看，他们能达到每天搬运47长吨生铁的速度。之后，我们又分别对这4个人进行了认真研究。
我们查阅了他们尽可能远的历史，详细打听了他们每个人的性格、习惯和抱负。最后，我们从4个人当中选出了最合适的人选来开始我们的工作。他身材矮小，是一名来自宾夕法尼亚的荷兰人受宗教自由和肥沃土地的吸引，17世纪后期和18世纪前期德国清教徒移民开始涌入宾夕法尼亚州，后来他们在那里的子孙被称为宾夕法尼亚的荷兰人。我们观察到，每天下班后，他快步走回离单位一英里左右的家，到家后他还显得十分精神，就像每天早晨快步走来单位上班时一样。我们还发现，即使每天只有1.15美元的工资，他还是成功购买了一小块土地，每天早晨上班前和每天晚上下班后，他都会忙着垒墙，好给自己盖一幢房子。他以极其“吝啬”出名，也就是说他爱财如命。一个我们采访过的人曾这样评论他，“一个小钱在他看来就像车轮那般大”。这个吝啬鬼叫施密特。
这样，摆在我们面前的任务就是，让施密特心甘情愿地每天搬运47长吨生铁。我们采取的措施如下所述，把施密特从生铁搬运小组叫出来，并问他以下问题：
“施密特，你是一个很值钱的人吗？”
“什么？我听不懂你的意思。”
“不，你懂。我想知道，你到底是不是一个很值钱的人。”
“不，我仍然不明白你在说什么。”
“噢，这样吧，你来回答我的问题。我想知道，你到底是一个很值钱的工人还是一个廉价的工人。我想知道，你希望一天挣1.85美元呢，还是希望像廉价工人一样，一天只挣1.15美元。”
“一天挣1.85美元？这样就是一个很值钱的工人吗？那好，是，我是一名很值钱的工人。”
“真是的，你让我有点儿恼火。你当然会选择每天挣1.85美元，谁不这样想！你是一个明白人，让你成为一个值钱的工人看来并不难。看在上帝的面子上，别再浪费我的时间了。过来，看到那堆生铁了吗？”
“是，看到了。”
“看到那节车厢了吗？”
“是，看到了。”
“好，如果你想成为一名值钱的工人，明天把那堆生铁装到车上你就能挣到1.85美元。现在你打起精神来回答我的问题，告诉我，你到底是不是一个很值钱的人。”
“真的吗？！如果明天我把那堆生铁装到车上就能挣到1.85美元吗？”
“是的，你当然能。一年到头，如果每天你都能搬那么一堆生铁，你每天都能挣1.85美元。那就是一个很值钱的工人能做到的，这道理你和我应该都明白。”
“好，为了1.85美元的工资，明天我就把那堆生铁搬到车上去，而且我能天天做到，你相信吗？”
“当然，你当然能做到。”
“咦，这样我就变成一个很值钱的工人了。”
“好，等一等，等一等。你和我都应该明白，作为一个很值钱的工人，明天起，从早到晚你都得听从这个人的安排。你以前见过这个人，是不是？”
“没有，我从未见过他。”
“好了，如果你是一个很值钱的工人，明天起，从早到晚你都得听从这个人的安排做事。当他告诉你捡起生铁并把它运上车时，你就按着做，当他让你坐下休息时，你就坐下。你整天就这么做。还有，绝不能顶嘴。一个很值钱的人就应该这样，让他做什么就做什么，从不顶嘴。你明白这个道理吗？这个人让你走你就走，让你坐下你就坐下，不要顶嘴。就这样吧，明天早上你来上班，不用到晚上，我就能知道你到底是不是一个很值钱的人。”
刚才的谈话似乎有点粗鲁。如果用在一个有教养的技工或一个很聪明的工人身上，可能效果很糟糕。然而，用在像施密特这样反应迟钝的人身上，还算得体，而且又不失和气。将他的注意力集中到他所期望的高工资上，但又不能让他认为自己是在做一件难以完成的事情，这样便能得到理想的结果。
在“积极性加激励”的管理模式下，如果施密特被叫去谈话，他又能怎样回答呢，姑且列举如下：
“噢，施密特，作为一名一级生铁搬运工，你应该非常熟悉自己的工作。现在你每天能搬运12.5长吨生铁。我已经做了大量关于生铁搬运的研究，我确定你每天能搬运比现在更多的生铁。每天搬运47长吨生铁，而不是现在的12.5长吨，你难道不想尝试一下吗？”
你觉得施密特会怎样回答这一问题呢？
施密特开始工作了，一整天都有一个拿着秒表的人站在他旁边，隔一段时间他就会告诉施密特，“现在搬起一块生铁走吧。现在坐下休息一下。现在开始走，现在休息……”这之类的话。那个人叫他工作他就工作，叫他休息他就休息，到下午5：30，他已经将47.5长吨生铁搬到火车上了。我在伯利恒的三年中，他几乎每次都能按照这一速度完成规定的任务。在此期间，他每天的工资平均比1.85美元还多一点，然而在以前他每天挣的从未超过1.15美元——这是当时伯利恒的法定工资。也就是说，比起那些没有按照任务管理工作的人来说，他每天能多挣60%的工资。在此之后，一个接一个的工人被挑选出来并接受培训，他们都能按照47.5长吨／天的速度搬运生铁，直到所有的生铁搬运工都能以这个速度来搬运生铁，所以，这些搬运工能比周围的人多挣60%的工资。
阅读材料二：法约尔《工业管理与一般管理》节选
（第三章 管理教育的可能性和必要性）
我们已经认识到企业的各项活动包含6种必要职能的执行和实施，如果某一职能未被执行，企业可能会由此而倒闭，至少会因此而衰弱。所以不管哪种类型的公司，它的人员都应该能够完成这6种职能。
我们还看到，大型公司的高层员工最主要的能力就是管理能力。因此我们确信，专门的技术教育无法满足公司的一般需要，即便那是一家工业企业。然而，当人们理智地、尽其所能地传播和改良技术知识时，在我们的工业学校中却并没有为我们未来的领导者提供商业、金融、管理或者其他职能的知识。管理甚至没有列入我们高等土木工程学校的教育规划中。原因何在?
人们不承认管理能力的重要性吗?
不是的。假设在工人中间选工长，在工长中选车间主任，在下属员工中选经理，从来不是，或基本上不是根据技术能力来决定选拔的。当然，我们知道确实需要必要的技术能力，但是，事实上参选者的技术能力几乎是相同的，所以人们总是优先选择那些具备更好的仪表、更高的威望、更强的条理性、更强的组织及其他才能的人，这些才能全都是管理能力的一部分。
是否管理能力只能在业务实践中获得呢?
我非常明白这是人们能够想到的自圆其说。但事实上，这毫无价值。管理能力同技术能力一样，首先能在学校获得，其次可以在车间内获得。在我们专业的学校中，缺少管理教育的真正原因是教育理论本身的缺乏。没有理论，就不可能有教育。然而，我们还没有一个经过大众探讨从而被确立认可的管理理论。
个人管理理论并不匮乏，我们缺少的是众所公认的理论。每个人都自认掌握了最好的方法，我们随处可见在这一思维方式下，国家、家庭、军队、工业中各种矛盾重重的实际工作方法。
在技术领域里，如果领导人违反了某些既定规则，他的威望则可能被质疑，而在管理领域里，领导人却可能无所顾忌地做些惹恼大家的事。对所使用的方法，我们无法用方法本身来评判，但可以通过其结果来判断。可是结果常常很遥远，而且通常很难找到因果关系。
如果存在一种公认的理论，是经过大众经验认证的一套原则、规则、方法和程序，那情况自然不同。原则并不缺乏，如果只需公布原则就能让它们流行开来的话，我们可能到处可以享用到最好的管理。谁不是上百次听人们宣传权威、纪律、个别利益服从整体利益、统一领导、协调力量、计划等重要原则的必要性啊?
应该知道宣传本身并不够。原则之辉，若灯塔之光，仅能为我们指引道路。一种原则，如无方法实践，即毫无成效。方法从不缺乏，它们不尽其数。但是由于缺乏管理理论，在家庭、车间或国家事务中，好的和坏的方法鱼龙混杂，公众无法判别这些管理行为。因此尽早建立一种管理理论实为重要。
如果几位高层领导决定阐述他们简单易行的正确原则，以及使原则恰如其分地实现的有效方法，那么管理理论的建立就并不遥远，也不困难。通过它们之间的比照和讨论，智慧光芒必将迅速熠熠生辉。但是大部分高层领导没时间也没兴趣写作，他们通常既无学说传世，也无门徒追随，他们如此消失不留一丝痕迹，因此不要太指望这部分资源。所幸建立一种理论而做的有益探索无需掌控一家大企业，也不必进行一项高深的研究。最微小的正确发现都有其益处，我们希望，一种思潮一旦建立，就不要遏止它，让它能够引发公众讨论，从而确立理论。这就是我发表本研究的目的。
我希望一种理论能由此产生。
理论建立了，还应该解决教育的问题。
人们或多或少地需要管理知识。
对家庭或国家事务而言，对管理能力的需求与事务的重要性有关；对个人而言，如果其职位越高，管理能力就越重要。因此管理教育应该普及：在小学里学习初级知识，在中学里扩展一些，在高等学府里要深入阐述。
教育并不能让所有学生成为优秀管理者，如同技术教育也没有把所有学生造就成工程师一样。我们仅希望管理教育能起到和技术教育同样的效果。何乐而不为呢?更重要的是启蒙年轻人理解和运用经验教训。现在，初学者并无管理理论，也无方法，很多人终其一生也仅仅是初学者。因此应该在一切可能的范围内，尽其所能地传播管理理论。学校显然义不容辞地承担着教育重任。在高等学府里，当管理学成为教育的一部分时，教授们该会知道如何正确地撰写教案。
设想初级管理教育应是什么样就比较困难了。我试着做这一课题，并不奢望成功，我确信有老师能比我更好地提炼管理理论，并用适当的方法教给学生。
阅读材料三：汽车业对科学管理的贡献
在制造业的众多领域中，还没有哪一个比得上汽车行业对科学管理的发展有如此重大的贡献。汽车行业以其管理实践中的复杂性，为现代管理的发展贡献了一个又一个具有里程碑意义的管理方法与理论—从20世纪初“福特的流水线生产”、“通用的组织架构”，到20世纪后半叶“沃尔沃的团队工作法”以及“丰田的精益管理模式”，汽车行业一直处在管理创新的前沿。
1．福特造就了摩登时代
有人把泰勒的《科学管理原理》（1911年）当作科学管理的开端，几乎与此同时，亨利•福特成为了与泰勒在管理思想与实践上不可分割的一对人物，生产线成为了那个时代企业的主导形象。
福特公司在1910年1月建成了海兰公园工厂，从那时起到1927年，该厂共生产了1 500万辆T型车。它是那个时代工业成功的标志。现在，福特公司及其创始人亨利•福特的成就得到了公正的赞扬。亨利•福特被例行公事地称赞为大规模生产和生产线的创造者。很显然，装配线的概念和科学管理也有非常密切的联系。福特和泰勒的观点极为相似—他们是在两条平行的跑道上奔跑的。亨利•福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。这一思想应用到T型车的生产上时，整个生产过程就被分解为84个步骤。
福特本人将工作组织的基本原则列成以下三个简单的步骤。
（1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
（2）使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上—这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处—如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。
（3）使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
在福特和他的工程师做了大量完善的准备工作后，装配线开始运行了。福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合作和组合件能在适当的时间运送到装配线上。福特早就实践了及时生产技术（Just-in-time），时间远比这项技术流行的20世纪80年代早很多。福特改变了社会。他也是机器时代的主要创造者之一。生产线成为那个时代的企业的主导形象。
2．通用发现了组织
斯隆在执掌通用汽车的时候，建立了高度职业化的职业经理层以及可靠、有效的组织系统。《经济学家》杂志这样评论：“亨利•福特为管理奠定了基础，而斯隆为此建立了向上发展的阶梯—他将管理变成可靠的、有效的像机器一样的过程。”
紧跟在泰勒和福特后面的是小阿尔弗雷德•普雷查德•斯隆（Alfred Pritchard Sloan Jr,1875—1966）。他重新塑造了通用汽车，改变了该公司的管理模式。
20世纪20年代早期，斯隆将公司划分为8个事业部—5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部，这是其组织研究的一个成果。在50年后的学术术语中，这些事业部就成了战略事业单位（SBU）。
福特已经通过尽可能地缩短产品线的方法实现了标准化和大批量生产。斯隆想在企业积累起来的大杂烩里生产出更多品种的产品。他开始在这个糅合了许多个公司的企业里创造一种能使之黏合连贯起来的组织管理模式。
以前，通用汽车公司的轿车在同一市场相互竞争，为了避免这种情况发生，斯隆让每一个事业部定自己的价格和风格档次。他还引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场，使每一个轿车事业部都成为一个独立的品牌。
斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。
3．沃尔沃让团队劳动
大工业时代的结束让传统意义上的管理方法不再有效，在公司新总裁佩尔•格伦哈马（Pehr Gyllenhammar）的领导下，沃尔沃开始了新的劳动实践试验，工人可以以团队的形式进行劳动。在汽车行业，灵感也可以在斯堪的纳维亚找到—这一次是汽车生产商沃尔沃。
对于沃尔沃来说，20世纪70年代是很不错的年代。1970年，它生产的第200万辆汽车下线；第二年又实现了连续20年的销售增长。1973年发生第一次石油危机时，沃尔沃生产率达到企业历史的最高水平。
与大多数竞争者相比，沃尔沃已经有更高程度的工业民主—员工在公司董事会中有自己的代表。它设在卡尔马（Kalmar）的新汽车厂采用了创新的生产过程，包括运送汽车车体的自动运输工具。工人在这家工厂里可以以团队形式进行劳动。
沃尔沃在伦德比（Lundby）卡车生产厂进行的试验激发了他们对团队合作的更大兴趣。1974年伦德比卡车生产厂满负荷运转，然而，沃尔沃每年必须多生产400辆卡车才能满足市场需求。为此，它在哥德堡的阿伦达尔（Arendal）建立了一家临时工厂。沃尔沃不愿意对这家很可能是临时设施的工厂进行大量投资。于是，沃尔沃决定试验一种新的生产方式。这一方式就是为一个12人组成的团队分配每天生产两辆卡车的任务。这是一个雄心勃勃的计划。这个团队负责装配、材料处理、质量控制和缺陷修正。
团队很轻松地完成了每天生产两辆卡车的任务。在4个月内，卡车装配时间得到大幅下降。团队每天还能利用空余时间检查已完成的工作，并为第二天制定计划。沃尔沃的经验引起了包括通用汽车在内的许多企业的效法，同时也标志着后工业时代的来临。
4．丰田倡导精益管理模式
过去的40年里，西方汽车生产商都在四伏的危机中蹒跚前行。他们总是落后一步，它们追赶的公司是日本巨人——丰田。
精益生产管理是使公司达到低成本经营状态的一系列技巧与手段（如适时管理法和全面质量管理法等），最先由丰田汽车公司推出。1984年，为了获得美国市场的利益，丰田与通用汽车公司在加利福尼亚建立了合资企业。正是这家合资企业使西方提高了对丰田公司和它的管理方法的兴趣。
丰田的精益生产管理模式主要包括了三点内容：（1）重新设计每一个生产步骤，使每一个步骤成为一个持续的流程中的一部分；（2）在企业中设立兼有多项职能的工作团队；（3）持续不断地对生产流程进行改进，改进的内容既包括提高产品质量，也包括降低产品成本。
精益生产又称为丰田生产系统，通常人们认为其设计师是大野耐一，他写了一本篇幅很短的有关丰田方式的书，后来成了一名咨询顾问。从丰田的角度来看，精益生产没有任何革命性。事实上，精益生产是丰田对质量承诺的必要组成部分，其根源可追溯到20世纪50年代戴明的思想。
精益生产建立在3个简单原则的基础之上。第一，及时生产（JIT）。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷，都应尽快纠正。第三，“价值流”。强调不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。丰田的精益生产管理模式给许多制造行业的管理者树立了学习的榜样。