阅读材料一：任正非的用人之道：砍掉高层的“手脚” 中层的“屁股”基层的“脑袋”

提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？

要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。

一砍：砍掉高层的手和脚

任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。

任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。

二砍：砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：

首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。

其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。

最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。

三砍：砍掉基层员工脑袋

华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。

    华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。

阅读材料二：马云：企业家的未来观、全球观和全局观

      2019年11月13日，来自全球2800位浙商老乡以及川商、晋商、楚商、辽商等群体的代表参加了本届浙商大会，在为企业家“正名”的同时，马云也向大家提出了自己的建议：“现在的经济形势下，企业家最重要是新三观：未来观，全球观，全局观。”

马云认为，未来企业家都要面临三个巨大的变化：技术变革，以及由此带来的金融变革、物流变革、生产方式变革和交易方式的变革；世界格局的变化；中国已经从出口型的国家，走向消费型的国家。

“新技术、新的贸易格局、新的世界格局出现以后，哪个国家能够调整自己的生产关系，哪个公司能够调整自己内部的生产关系，我们就能够把握未来。”马云说。

以下为马云演讲全文：

各位浙商代表，大家好！

两年一度的浙商大会，已经成为浙商一起思考、交流、学习和探讨的重要时间。

现在的世界正在发生剧烈的变化，技术也在发生快速的变化，中国进步也是非常神速。所有这些变化，都会深刻的影响到我们每一家企业，影响到我们浙商。明天到底我们的企业能走到哪一步，关键在眼光，对未来的判断，是不是能够看到变化，是否能够把握变化。

最近一段时间来，我相信所有的企业都担心经济，都担忧未来经济的走向，都担心自己的企业是不是能够走过这一关。我们似乎都在期盼一些事情，都在等待一些事情。但是期盼和等待还不如自己采取更多的行动。其实人们很容易被社会所影响，大家说不好的时候你心情就不好。其实大家说不好的时候，你这个时候冷静是可以看到很多的机会。

我在这儿没有为阿里巴巴和双11做宣传，但是刚刚过去的双11展现了一些很有意思的现象和变化，我想给大家一些启发，因为这里面也印证了我们对一些问题的看法。

前天双11的数字是超过预期的，超过了大家对今天经济形势的预判。华尔街有一个预测，说双11大概会增长20%左右，说明中国的消费不振，中国经济在衰退。但是我们的数据实际上增长了25.7%。甚至还有人猜测，这些数据是不是作假。我向大家保证，在数据时代、在互联网时代，每一分钱都极其之准确。

尽管这样，但是我想告诉大家的是，今年双11其实还可以更好一点。其中有两个原因，一个是天气太热，天气一冷，服装才会卖得好一点，从浙江的数字来看，不是太好，去年是第二，今年变成第三，主要是冬天衣服没启动。另外一点，这次双十一是周一，不能熬夜，所以我们希望未来双11，国家可以有半天放假。

2019年的2684亿和2009年的只有0.5亿相比，10年增长了5000倍。包裹有12.9亿个，是美国一个半月的包裹量，也相当于2007年整个国家一年的包裹量。现在，整个中国一年的包裹量已经达到600亿个，每一年增加一个美国的量。

但其实我个人觉得，双11不是阿里巴巴的成功，实际上双11的成功是中国内需的成功。今天中国经济比较困难，但是内需给了我们巨大的信心。中国的内需一直没有被挖掘，我们今天在这儿看到的内需，只是刚刚启动。中国的内需是一个千载难逢、百年不遇的金矿。我也想跟大家讲，过去的三驾马车，我们专注在基础设施投资、出口，这两个政府可以做得很好，但内需要靠企业，靠市场经济驱动做起来。

从今天的形势看来，无论是政府还是企业，包括我们自己，所有在座的人，我们都没有真正认识到内需的潜力，内需对经济的影响。我们没有从生产关系上进行调整，今天国家很多的部门设置，各地省政府，包括我们企业内部的制度、体制和部门的设置，依然还是按照原来的基础设施建设、出口为导向。今天的双11其实只是极少数的企业拥抱了变化，改变了自己，适应了市场，只有少数企业取得了巨大的成功。假如我们所有的企业真正根据需求改变自己，内需所带来的经济潜力空间巨大。

双11的数字其实并不关键，关键是数字背后真正的力量，技术的力量，中国制造业创新的力量，商家求变的力量。所以我个人认为，双11不是一个数字的盛会，而是一个创新力量的盛会。

另外，很多人反对电商，我今天已经不做电商了，电商本身在阿里巴巴已经成为一个传统的业务。但是，电商给中国带来的巨大变化，很多企业并没有深刻认识到。

第一、电商所带动的新技术大力的支持了实体经济的发展。大家知道，今年光阿里巴巴的电商会卖将近1万亿美元，其中80%以上的产品都是中国实体经济所生产出来的。如果没有电商这个渠道，很难想象这些企业的产品能够卖出去。今天既然已经有这么好的渠道营销，我们浙商要好好利用。

第二、物流业的奇迹。中国的物流成本是世界上最贵的，但是中国拥有全世界最好的机场、最好的高铁、最好的高速公路，我们在物流基础设施上的投资是最大的，但是我们的物流成本却是最高的。但是，在短短十年以内，通过市场的力量、民营企业的力量，建立起全世界最强大最先进的物流体系。今天，这个快递物流体系一年能够承受600亿只包裹。

第三，支付的奇迹。在传统的银行以外，建立了现代强大的移动支付体系。由于大数据、AI的应用，整个双11期间中小企业获得备货所授的贷款超过3000亿元。

另外，对房地产行业也有巨大的改变。原来市中心的商铺特别贵，出现电商以后，商铺的价格下降，用市场的手段降低了房地产。希望我们国家还是要高度重视房地产行业的发展，因为它是带动整个经济链条的重要因素，通过市场手段来完善。

所以我想，未来我们面临三个巨大的变化：第一是技术变革。技术变革一定会带来金融变革，带来物流变革，生产方式的变革和交易方式的变革。

第二是未来十年，世界的贸易游戏规则会发生变化，数字货币带来金融体系的变化，世界格局会因为技术发生变化。

第三是中国已经从出口型国家变成消费型的国家，这个变革也会非常之大。

所以，对于我们浙商自己，我想在现在新的经济形势下，我还是要强调未来观、全球观和全局观。未来观，我们必须要拥抱高科技，未来不是属于互联网公司的，数字经济势不可当，未来属于拥抱数字经济，拥抱互联网经济的企业。未来不是所有的企业都要转型，但未来所有的企业都必须升级。

第二是我们必须要从出口导向走向消费导向，浙商是从出口导向中发展起来的，如果不变成以消费为导向、以内需为导向，很多浙商肯定会死。今天中国的消费主力是小镇青年，今年双11三四五六线城市的消费人群、消费金额的增速第一次同时超过了一二线，网上购物的新增用户60%到70%来自于三四五线城市和农村，美国用3亿人口撬动了全球经济，中国有14亿人口、3亿中等收入人群，一定能够撬动中国经济，并且带动世界经济。投资、出口我认为是政府的强项，消费经济是企业的强项。企业的眼睛要从外看迅速变成从内看，要做好本土经济，这比什么都重要。

第三是要发展先进制造业和现代服务业。过去40年，中国成为制造大国，浙商凭制造能力走了天下。今后，浙商要凭先进的制造业和现代服务业走天下。所以，我们希望浙商能够真正的关注一带一路，融入一带一路。新一轮全球化正在形成，新的贸易形态、贸易规则、贸易机遇未来十年以内一定会出现。全球贸易将会以消费者为驱动，以按需定制的新制造为驱动，未来的集装箱贸易将会变成一个一个包裹。十年以前，我们B2B的订单平均一单货值是5万美金，现在阿里巴巴B2B的订单一单已经下降到了5000美金，很有可能未来全球贸易每个订单是500美金，甚至200美金。过去，全球化是大企业为主导，未来全球化是好企业主导，只有产品好、服务好、体验好、为他人好的企业才能走得更好。所以，今天无论哪个国家，都要思考一个问题，新技术、新的贸易格局、新的世界格局出现以后，每个国家必须调整自己的生产关系去适应新的生产力。哪个国家能够调整自己的生产关系，哪个公司能够调整自己内部的生产关系，就能够把握未来。我们要真正认识到，我们的经济正在发生根本性的变化，我们已经不能按照原来的适应投资、出口的那一套去适应以消费为主的经济。

所以，我也希望给社会各界一些建议，和所有关注经济的人分享一些思考。经济发展要专家、学者、监管协同起来，合在一起，监管不仅仅要听经济学家，也要听听企业家。

所以我的建议：

第一，我们建议大力发展现代金融。我们金融不是简单的宽松、发钱，也不是简单的紧缩财政、收钱，而是需要改革落后的金融体系，建立面向未来的新型金融体系。中国金融的主动脉做得非常好，但是中国金融缺乏毛细血管系统。我们必须要建立面向未来的现代金融体系，支撑整个中国未来以消费为驱动的经济。今天的高速公路，不是基于村镇公路建设，高铁也不是基于绿皮铁路造出来的，快递不是基于中国邮政的，未来的金融，是面向数字金融的金融，是否一定要按照昨天的金融体系去建，我觉得值得思考。

第二，我们不要把实体经济和虚拟经济对立起来，也不要把实体经济的提法口号化、正确化。什么是实体经济，实体经济是指先进制造业加现代服务业，我们必须要支持先进制造业，也要强化淘汰落后的制造业。真正大力发展现代服务业，因为中国14亿人口，如果不发展现代服务业，中国未来的就业就会有相当大的困难。另外，我们也呼吁各部门真正出台的是政策，而不是文件，以创新服务拉动消费、扩大就业，为主要的拉动手段和目标。

经济是要运营的，市场靠运、经济靠营。运是资源的分配，营是效率的意识。市场经济不是靠管理，管是出了问题叫管，理是出了乱事才要理。我们要运营我们的经济，希望我们的政策多一点，文件少一点。文件和政策是有区别的，文件是规定不能这样做、不能那样做，而政策是需要上下联动，激发人的积极性，激发人的努力，鼓励新生事物的发展。所以对新生事物，对消费拉动、内需拉动的经济，出现的很多新生事物，要多一些保护少一些限制。规则不等于限制，便利促进也是规则重要的一部分。监管是为了健康发展，离开发展的监管毫无疑义。发展也不一定带来风险，监管不一定就没有风险，有时候不适当的、落后的监管也会是是巨大的风险。所以，我们今天只有监管部门，只有市场主体、企业家们、经济学家们，大家共同努力，我们的经济面对国内外极其复杂的形势，依然能够充满巨大活力。14亿人的内需，中国统一的经济体，中国过去三四十年投下去的巨大的基础设施，给世界、给自己的国家带来的希望和前途是空前的。所以，我们希望政府以创新服务拉动消费、扩大就业作为主要的拉动的手段和目标，因为我觉得我们只有坚定我们自己国家的市场，以中国市场为主，我们才会面向未来。

今天刚刚大家谈到了传承的问题，科学的问题，文化的问题，我认为都非常之重要。传承，包括刚才小贺讲到的，下一代贴上了标签。我自己觉得，有标签总比没有标签的人运气要好很多。我们要给这个标签注入新的含义，新的定义。从刚才的对话来看，我坐在那边很感慨，20年、10年以前，我绝对不会像现在的年轻人那样能够问出这样的问题，能这样坦然面对社会的压力。所以我相信，中国的年轻人，中国的下一代，浙商的下一代，一定会超过我们。我们在做自己的事业的过程中，多关注培养人才，建立制度，建立适合这些人才发展的文化体系，浙商就会有未来。所以，在经济形势不好的时候，尤其要学习、尤其要交流。学习和交流，不是让你去抄袭别人，而是去思考自己到底要什么，有什么，放弃什么和坚持什么。

阅读材料三：福特汽车公司的兴起、衰落和复兴 

美国福特公司的创始人亨利•福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》做了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人开始从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，当时还没有什么优势。1908年开始生产福特“T”型车，就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧密、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产线法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年生产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车行业占据垄断地位。福特从而建立起一个世界上最大和赢利最多的制造企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报了，然后由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，消费者对汽车产生了不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20世纪20年代开始走上一条与福特经验相反的路子。通用汽车公司原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为通用的一部分各自为政。通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔福雷德•斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构和处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，加强管理，使通用的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均为50%以上。而福特公司每况愈下，到1944年，福特的孙子福特二世接管该公司时，它已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手做斯隆在通用所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就重新开始盈利，成为通用汽车公司的主要竞争者。