全屏显示专题章节

选择创业也就丧失了对其他职业的选择，这就是所谓的机会成本风险。如果创业者认为目前的创业时机成熟，应当把握最佳创业机会立即着手创业。如果觉得目前没有太好的创业机会，且自身对公司经营管理的知识掌握甚少，就可以暂时选择从事相关职业。这样可以通过工作观察所在公司是如何经营运作的。学习所在公司开拓市场和企业高层管理公司的技巧。

市场风险是指市场主体从事经济活动所需要面临的盈利或亏损的可能性和不确定性。市场容量是市场商业总价值的决定性因素。在制定创业计划时一味根据调查数据进行主观推理可能会错误估计市场需求量。新产品打开市场需要时间和过程，如缺乏广告宣传，被市场接受的时间则更长，造成销售不畅，产品积压，导致企业资金周转困难。

八佰伴是日本最大的百货公司之一，在20世纪90年代全盛时期，八佰伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业第一把交椅而扬名。

1997年9月，八佰伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八佰伴的负债额达到1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。

第一，八佰伴低估经营非核心业务的风险，在急速成长过程中，八佰伴逐渐背离了百货和超市的主业，而发展地产、饮食、食品加工和娱乐等辅业。然而，随着金融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，这些辅业都为八佰伴带来了沉重的负担。

第二，八佰伴低估了扩张业务的风险，1990年至1996年短短六年间，八佰伴在中国内地的零售点由零扩展到50多家，在扩展的过程中，它明显低估了扩张业务的风险，加上八佰伴当时遇上国家宏观调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。面对较预期为差的回报及不断扩大的资金需求，八佰伴最终陷入难以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了开发海外新兴市场的风险。由于日本市场零售业饱和，强大竞争对手林立，八佰伴采取了积极开发海外市场的战略，但却低估了开发新兴市场的风险。1972年八佰伴将巴西视为第一海外市场，但当时的巴西经济动荡，最后只有惨淡收场。20世纪90年代初，八佰伴开始进军中国市场，甚至将它的总部迁至上海。但由于中国消费者当时还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费力还处于比较低的水平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资金不能如期到位等问题，导致资金回报率不断下落，辛苦经营了十多年的八佰伴终于以清盘结束业务。

资金风险是指资金不能及时供应而导致创业失败的可能性。对于新创企业资金缺乏的问题十分普遍，资金链的断裂会给企业后续生产营销带来巨大问题。如果创业者不能适时解决资金问题，十分容易导致创业夭折。

沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。

沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本在极大程度上被分摊。

进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。这也给予沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。

控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。而沃尔玛国际公司总经理和他的下属们至今还挤在一起办公。其次，沃尔玛注重对商品的优胜劣汰，每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。最后是降低仓储成本。

沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要进行大规模的宣传。

无论从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减、缩减、再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价、薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。

技术风险是指在企业技术创新过程中，技术因素导致创业失败的可能性。技术成功具有不确定性，技术研究从开发到产品化、产业化的过程中，一个技术障碍，都会造成产品的创新失败。企业创新产品的研发失败原因是多种多样的。当企业创新资金的投入达到一个极限面临枯竭时，合格的产品还没有生产出来，形成成品化模式，这个创新企业就有可能承担失败的风险。另外，创新产品技术前景、技术寿命的不确定性也让依赖技术产品的创业者面临着巨大的技术创新风险，如不能在技术寿命周期内迅速实现产品的工业化、产业化，无法使创业初期的投资回拢取得利润，必然造成创业的夭折。

摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！二十年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔十年便开创一个工业领域，有的十年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过排到了第三位。

为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高，维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨，在商用之初就将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开售的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

环境风险是指一项高技术产品创新活动由于所处的社会、政治、政策、法律环境变化或由于意外灾害发生而造成失败的可能性。可能性虽小，但也必须做到万无一失，应重视环境风险的分析和预测，把环境风险减到最低限度。

拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。

在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

金融危机对通用是个“致命伤”，尤其是对北美业务来说。主要通过两个方面表现出来。一个是金融危机本身造成美国汽车市场消费需求减少，销量下滑带来收入下跌、现金流减少。一个是金融危机中，通用汽车最近十年来一直倚仗颇深的通用汽车金融公司（GMAC），让其尝足了苦头。这种依赖“信用”的汽车消费贷款模式，名义上好像通用汽车在北美市场卖掉了好几百万辆车。但由于其采用分期付款方式，卖出的车事实并不能一次性收回购车款。这样，金融危机来临之即，当那些贷款者的信用不再“讲信”的时候，不仅让GMAC产生了大量呆账、坏账，也使得通用汽车的营业收入锐减。而且，GMAC本身也是通用汽车的“利润机器”。尽管这些年来通用汽车连年亏损，但在2007年之前，GMAC每年都会创造数十亿美元的利润。但是，由于GMAC在业务发展过程中，不仅扩大了原来的汽车金融业务，而且还“杀入”房地产消费贷款领域，成为全美五大住房贷款金融机构之一。在次贷所引发的金融机构危机中，GMAC也受到了极大冲击而不得不依靠政府注资改组为银行控股金融公司，也就更不用说向通用汽车上缴多少利润了。

金融危机来袭、消费者购车支出下降和企业运营成本较高，固然是美国汽车业出现困局的重要原因。但是把目光仅仅集中在金融危机和企业经营层面，则可能忽视产业竞争、政策引导以及社会消费模式等外部宏观因素的助推作用。

一方面，从产业竞争层面看，通用、福特、克莱斯勒三大汽车制造商通过兼并重组曾占据美国汽车市场多半份额。当年这种典型的垄断市场结构，让美国汽车产业在国内市场长期获取丰厚利润，也使它们在技术创新方面“动力”不足，从而在全球市场上的竞争力下降。

另一方面，从政策层面看，较松的产业管理政策是美国汽车业困局的另一教训。美国政府相关机构对汽车产业的管控较松，除安全性能、排放控制等强制性标准外，这些机构对汽车产业发展战略和经营风险等基本上不去干预。实践证明，这样的产业管理政策，能促进市场竞争，却可能难以维护国内产业的健康可持续发展。

此外，从社会层面看，美国社会的过度消费模式与当前美国汽车业困局不无关系。而汽车企业的金融公司通过便利信贷服务为此推波助澜。有的公司为提升销量，甚至推出“零首付、零利率”车贷，致使实际市场需求被严重夸大，结果是汽车产能的急速扩张和产能过剩。当经济“严寒”导致市场萎缩时，过剩产能就成为企业的负担。

对于创业者而言，不能凭借着自己的个人情绪变化或不切实际的个人偏好而做出决定性的决策。创业企业的迅速发展往往伴随着很多潜在危机，企业组织结构的调整速度无法跟上企业发展的脚步，就会成为企业发展道路上潜在危机的根源。因此，在创业初期创业者就需要建立健全的规章制度，根据企业文化，制定出和企业发展与时俱进的组织结构。

2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，价值高达148.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。

反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄。对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。

另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。企业快速增长，管理存在巨大风险。作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险，散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。但是三鹿集团的反舞弊监管不力，企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。

此外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。

危机处理不当导致风险失控，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。