5.1.3　商业模式架构

商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者对商业模式进行改进和优化，以企业战略分析与定位为基础，根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，明确自身战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，有针对性地围绕企业战略制定和实施企业商业模式，来降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的商业模式。

商业模式架构包括战略定位、盈利模型、价值链、核心竞争力，是围绕客户价值最大化构成的。如图5-1所示。

图5-1　商业模式的架构

【延伸阅读5-2】沃尔玛和家乐福

2015年3月19日　来源：百度文库

沃尔玛在世界五百强企业中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，导致壳牌和美孚上升到前两位，沃尔玛屈居世界五百强第三位，全年营收4056亿美元。家乐福则以营收1291亿美元，排名22位。

显然，两个跨国超市不在一个数量级上。但是，在中国的市场上，家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略却领先于它的老对手——沃尔玛。

1.定　位

沃尔玛：认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它的门店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。

家乐福：认为每一个门店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的模式。

2.利润获取

沃尔玛：连锁扩张，通过高效的供应链创造的成本优势，低价销售大众化产品，扩大销售额，获得超过竞争对手的利润。

家乐福：连锁扩张，将每一个门店作为一个独立运作的赢利中心，通过提供本地化的产品组合和超低价的大众必需品以及收取供货商的合作费用获得利润。

3.营销链

沃尔玛：通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系。

家乐福：采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。

与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。

4.营　销

沃尔玛：更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天平价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”，要求供应商提供市场最低的供货价。

家乐福：对待购物者最敏感的价格，是定期利用DM来宣传“超低价产品”。

沃尔玛则拒绝DM，它所倡导的“天天平价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。但实际情况却是我们发现有很多城市的消费者不约而同地认为家乐福比“天天平价”的沃尔玛更便宜。

5.核心竞争力

沃尔玛：规模化的供应链运营模式。

家乐福：本土化的分店管理模式。

通过家乐福和沃尔玛的案例，我们可以看到企业之间的差异是从战略定位就开始的，不同的定位导致了不同的产品和服务的提供方式，构造了不同的价值链，从而形成了不同的商业模式和打造了不同的核心竞争力。