全屏显示专题章节

所谓领导艺术，就是领导者在管理活动中，为了实现一定的组织目标，在自身知识、经验的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。也可以说，领导艺术就是创造性地灵活运用管理原理和领导方法，提高领导活动效果。

“领导艺术”既然称为“艺术”，就意味着它与领导方式、领导方法是不同层面的东西，它应该是一种超越了一般化领导方式和方法的、具有创造性的、达到完美程度的、技巧性的领导方式和方法，或者说是具有艺术性的领导方式和方法。

领导工作一旦达到艺术的高度，就会产生质的飞跃。因此，提高领导艺术，对于搞好领导工作具有重要意义。

二、领导艺术的特点

领导艺术是一种无固定模式可循的既确定又不确定的领导技能，是领导者个人品德、才能、情感、知识、经验、气度等各种因素的综合反映，与领导方法相比，表现出三个鲜明的特点:

领导艺术之所以为艺术，全在于创造。其实质是领导者对领导方法的创造性运用，是领导者在科学思维方式的指导下的标新立异。例如，古人论行军打仗，把“实以虚之，虚以实之”作为迷惑敌人的一条原则。但在《三国演义》中，诸葛亮偏要“虚以虚之”，以空城计吓退了统兵15万、兵临城下的司马懿。可以说，领导艺术的本质和核心就是创造性。或者在思路的选择上，别出心裁，反其道而行之;或者在判断的结论上，独辟蹊径，发前人之所未发;或者在行为方式上，选择机动、迂回，在没有路的地方走出一条新路。

领导方法是众多领导经验的总结和概括，具有一般性和共同性;领导艺术则主要是个人经验、智慧的积累、提炼和升华，具有鲜明的个性。领导艺术可以借鉴，但绝无现成的模式可以机械地照抄照搬，也很难单纯从讲台、书本上套用。“师父领进门，修行在个人”，方法和艺术的关系正如同“菜谱”和烹调艺术的关系。按照同一张菜谱，不同的厨师炒出来的菜肴肯定大不一样，这里就有经验的因素，重点是对火候的把握。领导艺术就是《孙子兵法》讲的“运用之妙，存乎一心”的艺术。因此，可以说领导艺术没有万能模式，同一种领导艺术，由不同的人掌握会效果各异，不同的领导艺术被同一个领导者应用，效果也会相差很大。

领导艺术不是永恒不变的，是因人、因事、因时、因地而宜的。因此，领导者必须从实际出发，根据具体情况灵活运用，以适应不断变化的情况。

三、领导艺术的具体内容和体现

(一)人际关系艺术

影响人际关系的因素主要有四个方面:空间距离的远近;彼此交往的频率;观念态度的相似性;彼此需要的互补性。除此之外，性格、品德、气质各异也是影响人际关系的重要方面。

由于人际关系的复杂性，其协调的方法也是多种多样的，没有一套能普遍适用于不同素质的员工和不同环境的通用方法，应当因地制宜地从企业管理的角度分析，掌握协调人际关系的艺术，如经营目标协调法、制度规则协调法、心理冲突协调法、随机处事技巧法等。

1.如何处理与上级的关系

(1)摆正自己的位置，不越位。明确自己的职、权、责，遵守角色规范，出力而不越位。在决策上不越位，在重大问题上坚持请示汇报。在表态上不越位，还要注意在公共场合不要越位。

(2)尊重上级，维护上级威信

对待上级的指示，一要态度坚决，二要认真负责，这是下级应尽的职责，是尊重上级、维护上级威信的具体表现。

(3)理解上级，支持上级工作

当上级决策出台时、当上级工作出现失误时、当受到上级批评时，要设身处地地站在上级的位置上，进行换位思考，理解上级的难处。

(4)要主动调适与上级的冲突。若在工作中和上级发生分歧或冲突，我们要能做到顾大局、识大体、求大同，以忠诚、服从、尊重的态度主动调适与上级的冲突。

2.如何处理好与下级的关系

要得到下级的拥护和支持，就必须尊重自己的下级。作为领导，必须摒弃敬上易、敬下难的心理，经常换位思考，充分认识到虽然在领导体系中下级处于从属、被动的地位，但在真理面前和人格上，下级和上级是平等的，应该相互尊重。

信任下属，下属便会努力工作，下属与领导的距离也会更近，员工的积极性往往建立在领导的一句不经意的言语、动作之上。作为领导，既然你选择用此员工，那就要给他一定程度的发挥的空间。

上级要了解下级的性格、特长、爱好、生活状况等基本情况，这是上级与下级相处的前提和基础。每个人的成长环境和先天遗传不同，形成独立于其他社会成员的个体。管理者应该及时了解群众情绪，把握下属思想脉搏，既要力所能及地帮助下属解决具体问题，又要及时进行思想政治工作，体贴人，关心人，沟通思想，理顺情绪。关心下属，重要的不是说，而是做，让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动。

“不患寡而患不均”，这是下级与上级产生离心力机会最多的环节。这就要求上级在处理与下级关系时做到:一视同仁，不搞“圈子”、“带子”，避免资历、关系、感情产生的负效应;赏罚公平，当赏则赏，当罚则罚，避免有功不赏，有过不罚，使下级处于一种公平的工作竞争环境中。

(二)选人的艺术

对于选用什么样的人才，作为领导者应掌握以下几个方面的原则:

(1)坚持德才兼备，切勿求全责备。一般来说以德为主，但有德无才也不行。一个成功的领导者在选拔人才时应做到兼容宽人，不以己律人，不强人所难，应能正确地自我认识和认知他人。要合理地确立人才标准，使组织内部人人都能各得其所，各得其用，各尽职守。

(2)大胆选拔新人，切忌论资排辈。领导者在选才时，要正确处理德才与资历的关系，以德才为准，在同等的条件下，以选拔新生力量为准。

(3)举荐有胆有识之才，戒唯顺唯亲之风。我们要选拔大批胆识过人、人格健全、个性鲜明的开拓型人才。这些人往往有独立见解，不以领导者的眼色为准，而以是否有利于组织目标的实现为行为准则。

(三)科学用人的艺术

科学用人的艺术主要表现在:一是知人善用的艺术。也就是用人用其德才，要用人所长，避人所短。二是量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳的工作岗位。三是用人不疑的艺术。对安排在与自己才能品德相适应岗位上的员工，就应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。四是用养并重的艺术。有眼光的领导，不仅善于选拔和使用人才，而且重视培养和造就人才，能坚持用养并重。

(四)表扬和批评的艺术

表扬、奖励人和批评、指责人，也需要有良好的技巧。一是要弄清需要表扬、批评的原因。即掌握事情的真实情况，确保批评的准确性。二是要选择表扬、批评合适的时机。三是要注意表扬、批评的场合。四是要讲求表扬、批评的态度。五是要正确运用表扬、批评的方式。

(五)时间管理的艺术

时间也是管理过程中重要的资源，时间管理也是有效管理的重要方面，时间管理的艺术主要包括时间分配艺术和时间节约艺术。

第一，时间分配艺术。这主要有以下几种:一是重点管理法。分清事情的主次及任务的缓急，集中时间和精力把它做好，即把有限的时间分配给最重要的工作。二是最佳时间法。把最重要的工作安排在一天中效率最高的时间去完成，而把零碎事务或次要工作放在精力较差的时间去做。三是可控措施法。把自己不可控的时间转化为可控时间，以提高管理效率。

第二，时间节约艺术。可以详细记录自己每周、每月或每季一个区段使用的时间，再加以分析综合，作出判断，从而了解哪些时间内的工作是必要的、有用的，哪些是不必要的、无用的、浪费的，从而更好地管理和运用时间。也可以召开会议，科学地计算会议成本，提高会议效率。

创新是指人们发现了新方法、新技术或提供了新观点、新思想。创新是按照自然和社会发展的规律，提出改造自然、改造社会的新设想、新方案。创新应贯穿于整个领导活动之中，一个合格的领导者应具备开拓、创新的能力。所以合格的领导者观察事物时具有独特、细致的敏感性，能根据形势的发展变化，结合新的实践经验和时代条件，在思路的选择上、思考的技能和技巧上、思维的结论上有独到之处。与众不同，又合乎情理，比别人想得更深入、更透彻，提出人们想象不到、表达不出的新见解。同时也善于从生活的细微之处，从常人司空见惯、习以为常或熟视无睹的事情上发现问题，开动脑筋，引发思考，获得思维成果，这也是创新领导者应具备的一种思维特征。

(七)处理紧急事件的艺术

在管理活动中，经常会发生一些突发、紧急和棘手事件，因而领导者也要掌握处理这些事件的艺术。

第一，迅速控制事态。紧急事件发生后，能否控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理整个事件的关键。这既是成功处理整个事件的基础和前提，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。突发事件发生后，面临紧急事件的组织成员，大多情绪激动，领导者应进行心理控制，弱化员工的激动情绪、舒缓紧张气氛等;缓解群众的心绪不稳、思想混乱、不知所措等。迅速地在组织内部和广大群众中开展正面教育，使大多数人认清形势，稳住阵脚，以防止局面失去控制;迅速查清紧急事件的重要人物和地点，予以重点控制。

第二，收集事实材料，分析紧急事件产生的原因。紧急事件产生的原因可能是难以控制的自然灾害;复杂多变的政治、经济环境;变化多端的市场竞争;组织的内部管理不善;主观人为的因素等。领导者要带领下属，运用一切可行的手段，准确地分析大量的材料。在掌握全面材料的基础上分析各种现象背后的联系，找到造成整个事件的根本症结，确认事件的性质。然后，迅速地制订处理事件的总体方案。

第三，果断实施方案，处理事件。领导者必须果断决策，周密组织，统筹安排，层层落实责任，人人承担责任，各司其职，各负其责，找准突破口，集中优势兵力去攻克关键环节和难关。

第四，总结工作。领导者要深入群众，做好善后的思想稳定工作;要总结紧急事件的教训，查找原因，堵塞漏洞，提高认识，避免类似事件再次发生;对于紧急事件处理过程中的工作失误也要及时总结。

1.如何理解领导者的影响力?

2.领导与管理有何联系与区别?

3.领导行为理论包括什么内容?

4.菲德勒的权变理论的主要内容是什么?对我们有什么启示?

5.在情境领导理论中，下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响?

6.领导艺术的特点有哪些?

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产量进行控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。遇到小问题时，安西尔会放手交给下级去处理，当问题很严重时，则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成期限等。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，管理中最大的问题是下级不愿意承担责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大多是生产压力造成的。他是以一种友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

查理说他面临的基本问题是与其他部门分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。

查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们自己正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

(资料来源:纪娇云等.管理学——理论与案例.中国电力出版社，2011.)

1.你认为这三个部门经理各采取了什么领导方式?这些模式是建立在什么假设的基础上的?试预测这些模式各将产生什么结果?