第二节　领导理论

研究有关领导问题的理论可以归结为三大类:领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。

一、领导特性理论

领导特性理论是最古老的领导理论。管理学家长期进行对领导者特性的研究。他们关注领导者个人性格，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。

管理学家的研究主要集中在三个方面:第一，身体特征，如领导者的身高、体重、体格健壮程度、容貌和仪表等;第二，个性特征，如领导者的魅力、自信心和心理素质等;第三，才智特征，如领导者的判断力、语言表达才能和聪慧程度等。

在20世纪前半叶，为了找出重要的领导特性，人们进行了大量的研究。但是，在绝大多数情况下，结果是令人失望的，因为总是可以找出一长串例外。而且选拔出来的领导特性越来越多，失去了实际意义。即使一开始看上去有效的领导特性也存在着多种不同的解释。例如，许多领导人都表现出良好的沟通技巧和自持力。但是，这些特性与其说是原因，不如说是他们在获得领导地位之后的表现。

尽管一些杰出的领导者的特性差异很大，很难确定几条完全统一的公认特性，但到20世纪90年代，特性理论研究者还是提出了一些有效反映领导者特性的个性特点:

第一，努力进取。成功的领导者必须具有对成功的强烈欲望，勇于进取，奋斗不息。

第二，领导动机。有强烈的权力欲望，在领导他人取得成功的过程中满足和自我激励。

第三，正直。领导者必须胸怀正义，言行一致，诚实可信。

第四，自信。面对挑战与困境，领导者都能充满自信，并能坚定其下属的信心。

第五，业务知识。高水平的领导必须有很高的业务素质。

第六，感知别人的需要与目标，并具备有针对性地调整自己领导方式的能力。

二、领导行为理论

领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么。主要的理论有密执安大学的研究、俄亥俄州立大学研究人员的领导行为四分图理论、布莱克和穆顿的管理方格论等。

(一)密执安大学的研究

密执安大学的研究者在李克特的领导下于20世纪40年代末开始研究领导行为。根据对大量领导(经理)与追随者(下属)的研究，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。这项研究的目的是发现如何实现预期的绩效和满意水平以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。

一种是工作(生产)导向型领导行为。这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。

另一种是员工导向型领导行为。这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

密执安大学的研究人员发现，在领导方式为员工导向型的组织中，生产数量要高于领导方式为工作导向型组织的生产数量。另外，这两种群体的态度和行为也根本不同。在员工导向型的组织中，员工的满意度高，离职率和缺勤率都较低。在工作导向型的组织中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率都较高。在这种经验观察的基础上，密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。

(二)俄亥俄州立大学的研究

大约在密执安大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼(E.A.Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本是国际联合收割机公司的一家卡车生产厂。俄亥俄州立大学采用密集问卷的方式搜集数据，他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后他们把这十种类型进一步分为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。

关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。该项研究指出，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。领导者在每种维度中的位置是通过对两种维度的问卷调查测度的。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规。

俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高关怀—高定规型并不总是产生积极效果，对国际联合收割机公司的一项研究表明，情况非常复杂，研究者发现，定规水平较高的主管所领导的下属绩效高但满意度低，相反，关怀水平较高的主管所领导的下属绩效不高但满意度低;而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀性负相关。

(三)管理方格论

密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国得克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81个方格，每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为(见图7-1)。

布莱克和穆顿的管理方格中列出了五种典型的领导方式:

(1)(1，1)型方式，称为贫乏型管理。这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责，无疑会导致企业的失败。

(2)(1，9)型方式，称为俱乐部型管理。这种方式对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产。因为这种领导者认为只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产效率会随之下降。

(3)(9，1)型方式，称为任务型管理。这种方式只注重任务的完成，很少甚至不关心人。这种领导者希望将个人因素的干扰降到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式会造成员工离心离德，情绪低落。

(4)(9，9)型方式，称为团队型管理。这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种方式下，职工关系协调，士气旺盛，企业目标与职工利益紧密结合，上下一心地完成任务。

(5)(5，5)型方式，中间型管理。这种方式对人和生产都有适度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩。这种领导方式追求平衡，但不追求卓越，从长远看，可能会使企业落伍。

根据这一理论，理想的管理行为类型是(9，9)型。为了达到这一行为风格，可以利用相关课程进行培训，许多企业运用管理方格获得了适度的成功，但是，它的真正效力缺乏科学证据的支持。

领导行为理论在当代领导理论的发展中起到了重要的作用。它告诉我们不要对领导是什么(领导特质)有先入之见，而是关注领导做什么(行为)。但是，这些领导理论同样对有效领导的构成作出了普遍的规定。在对复杂的社会系统进行分析时，几乎没有哪种关系是持续有效的，因此不可能出现公式。行为理论家试图发现在领导行为和员工反应之间存在一致性的关系，他们总是失败。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，(9，9)型领导方式都是最有效的方式。例如，在不同的社会、经济、文化和政治背景中，管理者领导方式的优劣，并不是简单地通过中性或平衡的(9，9)型分布能够陈述的。这说明，领导方式的行为理论并不自己保证某种领导方式是最佳选择，领导方式的研究应是多角度的，因此需要另一种理解领导的理论。促成新理论的要素是，尽管员工导向维度和工作导向维度有助于描述领导的行为，但无法用于预测或指导领导行为。领导理论发展的下一步将是领导权变理论的创立。

三、领导权变理论

领导权变理论又称情境理论，是在领导特性理论与领导行为理论的基础上发展起来的，反映了现代管理理论发展的重要趋势。领导权变理论认为，世界上不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体环境，采取因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。有影响力的领导权变理论主要有:菲德勒的权变理论，罗伯特·豪斯的路径—目标理论，赫塞和布兰查德的领导生命周期理论等。

(一)菲德勒的权变理论

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即:

S=f(L×F×E)

在上式中，S代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境，即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力和价值观等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素，等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随、服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。

菲德勒的权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部因素与内部因素的综合作用体。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面:

(1)职位权力。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好;反之，则越差。

(2)任务结构。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好;反之，则越差。

(3)上下级关系。上下级关系是指下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;反之，则越差。

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用带敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型);如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务;当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他会将人际关系放在首位;如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务，如图7-2所示。

菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，将各种情境同领导风格和群体的效能建立起联系。表7-2总结了这些研究的成果和理论方法。

领导环境决定了领导的方式。在环境较好的Ⅰ、Ⅲ情况下和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC型领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、V和Ⅵ情况下，采用高LPC型领导方式，即人际关系型的领导方式比较有效。

菲德勒认为，个体的领导风格基本上是定型的和无法改变的，他们不可能改变行为以适应特定情境的要求，因为领导风格是同特定的人格特质联系在一起的。因此，如果领导风格与情境不相匹配，菲德勒的建议是改变情境来适应领导风格。

菲德勒的权变理论受到批评，因为它并不总是受到研究的支持，他的发现还可以用其他理由来解释，LPC量表缺乏有效性，关于领导风格没有灵活性的假设也是不真实的。

(二)路径—目标理论

路径—目标理论是罗伯特·豪斯(Robert House)发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是将其作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于:①使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效;②提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为:

(1)指导型。这种领导行为的领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似。

(2)支持型。领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。当下属受挫和不满意时，这类领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。

(3)参与型。领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。

(4)成就导向型。领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。

路径—目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的最佳领导行为，要根据不同的环境选用适当的领导方式。指导型的领导行为适合于不清晰的工作或领导没有经验的下属。但对于有广泛的经验和清晰的工作，例如会计工作，指导型的领导行为只会令下属反感。工作环境不好，下属感到灰心的时候，支持型的领导行为最合适，可以重新建立下属的信心。参与型的领导行为最适合于领导有内在控制能力的下属，由于他们认为自己具有影响力，因此特别喜欢参与决策。成就取向型的领导行为适用于复杂的工作，因为这种行为可以通过加强下属完成工作的信心来增加他们付出的努力，从而改善工作表现。

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素(任务结构、正式权力系统和工作群体)和下属的个人特点(控制点、经验和知觉能力)。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响。依此，下属分为内向控制点(Internal Locus of Control)和外向控制点(External Locus of Control)两种类型。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。

以下是路径—目标理论引申出的一些假设范例:

·相对于高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导将导致更高的满意度。

·当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。

·指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。

·组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。

·内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。

·当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

路径—目标理论表明不同领导行为如何影响员工的激励。个人特征和环境特征则决定了什么行为导致什么结果。路径—目标理论是一个动态的和未完成的模型。最初的意图是用一般述评描述理论，来帮助未来的研究者探索各种关系并修正理论。研究表明，路径—目标理论是对领导过程合理的、良好的描述，继续下去的研究将帮助我们更好地理解领导与激励的关系。

(三)领导生命周期理论

另外一种领导情境理论，是由美国管理学者保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度(Maturity)，并以此发展出领导生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

赫塞和布兰查德把成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度(Job Maturity)和心理成熟度(Psychological Maturity)。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。

领导生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式:

(1)指导型(Telling)领导(高任务—低关系)。适用于下属成熟程度很低的情形，即被领导者既无能力也无意愿承担责任。这时，领导者应该定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

(2)推销型(Selling)领导(高任务—高关系)。适用于下属成熟程度中等偏低(较低)的情形。这时，由于被领导者虽有意愿承担责任但缺乏应有的能力，所以需要领导者提供指导行为与支持行为。

(3)参与型(Participating)领导(低任务—高关系)。适用于被领导者有能力但不愿意承担责任的中等偏高(较高)成熟程度的情形。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

(4)授权型(Delegating)领导(低任务—低关系)。领导者提供不多的指导或支持。

在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图7-3所示。

图7-3中，S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推销和指导，它们依赖于下属的成熟度M，M1表示低成熟度，M4代表高成熟度。

这样一来，赫塞和布兰查德就把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。如指导型领导方式S1，是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。S2方式表示领导者需要高任务—高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。S3表示可以运用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属。S4是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。

和菲德勒的权变理论相比，领导生命周期理论更容易理解、更直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情境特征。因此，这种领导方式的情境理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。