第31章 企业文化与职工合理化建议
企业文化是企业的人格化，是企业成员思想行为的精华。企业文化只有在大部分员工认同的基础上才会有效，因此企业文化建设应该贯彻全员参加的原则，使企业文化具有厚实的群众基础，只有贯穿“从群众中来，到群众中去”的群众路线，才能在职工认同企业文化的基础上转化为全体员工的思想意识和自觉行动。凝聚和激励是企业文化的重要功能，为了实现这种功能，在企业文化建设中广开思路，虚心纳谏，鼓励职工提合理化建议是一条重要的途径。
7.4.1职工合理化建议在企业管理中的作用
1.创意策划集思广益
企业要经营，策划是引擎，主意诚可贵，思维价更高。智能策划是财富的种子，财富是智能策划的果实。金点策划，可点石成金，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“一人不可两人计，三人出个好主意”。集思广益，充分反映了群体智慧的整合优于个体智谋的力量的志同道合，同气相求。
2.相互尊重和谐协调
尊重他人是企业文化建设的重要内容，而管理的核心是处理好人际关系，调动职工的积极性。环境宽松，和谐协调，人际关系融洽令人向往。生活安定，心情愉悦，氛围温馨，相互尊重，人的潜能就能得到充分的发挥。和谐就是创造出一种公平竞争、充满活力的机制，一种蓬勃宽松融洽的气氛，从而增强企业的亲和力。企业内部亲和力是指企业内员工之间的亲密程度，在以企业主为核心的吸引力作用下，员工为实现企业共同目标，相互理解，相互支持，紧密配合，团结合作，奋发工作。亲和力的存在使企业员工具有强烈的责任心和团队精神，富有活力和朝气。它使企业既能在恶劣的环境下克服困难、度过危机，也能在日常工作中激发员工的积极性和创造性。
3.激励斗志鼓舞士气
在企业文化建设中，听取职工合理化建议，能使职工产生强烈的心理满足感，让他们确实感受到自己是企业的主人翁。职工提出合理化建议，也是参与企业管理的重要内容。职工在提供合理化建议的过程中，自身的价值得到了肯定，同时也明确地看到了自己对企业所能做的贡献，这对他们进一步地培养自己的咨询策划能力，树立参与意识有积极的促进作用。职工合理化建议是企业文化的重要组成部分，它渗透在企业物质和精神的活动之中，形成一种强大的推动力，积极倾听职工合理化建议，是企业低成本获得咨询策划的好办法。许多经营决策与方案的设计，无论事先考虑得多么合理，往往会在实践的时候暴露出这样那样的缺陷。职工是企业实践工作的主体，对决策的优劣和方案的实施最有发言权，同时群众在劳动实践中会总结出许多生产管理与技术诀窍，管理者听取非专门人员的合理化建议，可以发现问题，开阔视野，寻找构思，采取措施。创意，是策划的灵魂，它是一个美丽的幻想，是一束智慧的火花；策划，是创意的实施，它是一个完美的方案，是一道闪亮的电光。群众智慧的创意与策划是企业发展的加速器，是经济效益增长的推动力，因此要虚心倾听职工的合理化建议，集中职工的智慧和力量，好的创意策划能力挽狂澜，扭转败局；它能出其不意，转危为安；它能奇峰突起，独领风骚；它能快马加鞭，不断前进。集体的创意与策划能使企业的经营管理蒸蒸日上，产值利润滚滚而来，从而不断提升企业的核心竞争力。
4.发扬民主凝聚人心
在企业文化建设中听取职工合理化建议的做法，能充分发扬民主，营造一个人人是企业的主人、人人关心企业的成长的良好文化氛围。职工合理化建议会在最大程度上让员工觉得受到了企业的赏识，认清自己在企业中的地位和作用，产生“士为知己者死”的知遇之感，从而产生高度的自觉性和责任感，激发出主动工作的热情和巨大的潜能。有道是：“天时不如地利，地利不如人和”，企业一时的困难甚至亏损不可怕，最可怕的是职工的感情亏损，一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业是绝对没有希望的，只有领导在企业文化建设中具有高度的民主意识，员工具有积极的参与意识，才能激发员工们做出难以估量的贡献。好的企业文化是职工的心，是企业的根。“以人为本”的目的是把企业职工的荣誉感、责任感、自豪感融为一体，鼓励职工士气，激励职工斗志，从心理和生理上产生旺盛的精神、奋发的热情和自觉的行动，为实现企业的经营目标而做出不懈的努力，当大家都认准一个正确方向，树立理念，高擎战旗，结合群力，不达目的绝不罢休，还有什么是不可战胜的吗？
7.4.2企业文化建设中听取职工合理化建议的方法
1.领导重视确立制度
首先，领导重视，常抓不懈。领导要树立群众是真正的英雄的观念，要看到人民群众的力量，要相信员工的智慧，放手发动群众提合理化建议。
其次，领导要虚怀若谷，善于倾听职工的建议。海纳百川，以容为大，对那些敢提不同意见的人，应抱着“闻过则喜”、“忠言逆耳利于行”的态度，有则改之，无则加勉。善于交几个敢说“不”字的朋友大有益处，有时真理往往在少数人一边，从表面上看不好使用和驾驭的人，有时甚至“牢骚满腹”，但也不乏许多真知灼见，一旦利用得当就能帮你成功。
再次，要真诚求实，心心相印。谈心要交心，交心要知心，知心要诚心。在与职工的相互交流中，鼓励职工畅所欲言，积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能迸发出有神奇创意的思维火花。如：“松下的意见箱”制度就收到了良好的效果。所以企业领导若有了“三人行必有我师”、“不耻下问”的宽大胸怀，诚实态度，尊重群众，经常向群众请教，就能使合理化建议落到实处，真正发挥作用。为了更好地进行有效沟通，企业应设立多种渠道并形成制度和体系：
(1)每周一次的早会制度，由领导向全员总结本周生产经营状况，通报企业各方面信息，阐述经营意图。
(2)每周一次的接见制度，员工有何建议和想法，都可以找上级或分管领导甚至总经理面谈。
(3)坚持访问制度，要求管理者定期不定期地对职工家属进行访问，以解决职工的后顾之忧。还要对客户进行定期访问，保持与客户的紧密联系，紧跟用户，围绕需求，创造市场，招揽顾客，提升顾客对企业的忠诚度和美誉度。
(4)设立建议信箱，鼓励员工通过建议信箱(也可用电子信箱)以书面形式提出合理化建议等。
2.专家评审客观公正
在企业文化建设中，对职工提交的合理化建议不能草率应对，更不能置之不理，应成立专家小组对合理化建议实施的轻重缓急及时效安排评审，要对合理化建议客观公正作出评价。“公生廉，偏生暗”，只有实事求是，客观公正，出于公心，才能孚众望，得人心。对经过评审发现能给企业带来效益的建议，应迅速反映马上行动，具体安排实施对达不到预期理想或暂时无法实施的建议，也应迅速向提建议者作出明确的反馈，告知不能实施的缘由，并提出改进措施和方向。
3.精心组织规范实施
在企业文化建设中，一项建议被认定为合理有效、切实可行时，必须精心组织，规范实施，这样才能让提供建议的人受到了真正的重视，而且也能让合理化建议真正发挥其作用，实现其价值。如若不然，只是评定，而不组织实施，会让提供建议者觉得是画饼充饥，走过场，搞形式，从而挫伤他们关心企业的热情，疏远决策者与普通员工的距离，甚至心灰意冷，造成人际关系紧张。
4.反馈信息交流沟通
对合理化建议在具体实施过程中的进展和出现的问题跟踪检查，应及时反馈给提供建议的人，因为这项建议在他看来就像自己的宝贝孩子一样，总想精心呵护，这是他们对企业关心和忠诚度的表现。对实际实施的情况应及时沟通，保护职工的积极性，有利于形成齐心协力、精诚团结、认知互动、上下同欲的团队精神。
5.表彰奖励及时兑现
在企业文化建设中，对于切实可行合理有效的建议，必须给予表彰和奖励，坚持以物质和精神奖励相结合的原则，大张旗鼓地进行褒奖，以满足提供建议者的心理需要和名誉追求。在这样的企业文化氛围中工作，员工以企为家，以家为荣，把企业当做自己小家的延伸，把工友当做自己的亲友拓展，从而增强企业的向心力与亲和力。
实践证明，当一个组织内的成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值，并有拓展才能、提升自我、成就事业、完美人生的发展空间时，他们就会充满热情，才思敏捷，锲而不舍，积极进取，就会最大限度地发掘自己的才能，为企业的生存和发展思奇谋、想良策而绞尽脑汁，为实现自己和企业的共同目标而做出不懈的努力，并与企业同舟共济，夺取更大的胜利。
［专题7\1］企业文化与战略的协同融合
在知识经济的今天，企业间的竞争归根结底体现为企业文化的竞争。企业文化作为企业的精神支柱和经营管理之魂，是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的根本标志。但是，我国企业对企业文化的战略意义和本质缺乏充分的认识与足够的重视，尤其在实际操作中出现了种种偏差。主要表现为：狭义化，把企业文化误认为类同于企业的一般文艺娱乐活动；宽泛化，把企业文化完全等同于所有企业管理，文化是个筐，什么东西都往里头装；表象化，热衷于做表面文章，追时髦，赶任务，搞花架子；空置化，企业文化的操作机构没有实际的基础，仅是企业党政工团的编外任务，而企业领导不介入、不重视，不将其纳入企业的战略发展规划之中。一句话，未把企业文化视为一种能够有力促进企业长期稳定发展的战略。因此，树立企业文化的战略思维，增强企业文化的战略理念，强调企业文化的战略协同，开展企业文化的战略管理，已成为我国企业赢得竞争优势的迫切需要。
一、企业文化的构造与创新
1.企业文化的构造流程
(1)总体设计。在这一阶段，企业应对其文化现状进行诊断，根据自身特点制定出企业文化设计的总体方案。在总体方案中，重点确定企业崭新的价值观念系统，如企业的崇高目标、企业经营的基本原则、企业经营战略，企业的各种行为规范以及企业的行为准则等。
(2)宣传讨论。这个阶段是新文化的渗透过程。即利用各种宣传工具，如电台、报刊等，通过政府宣传机构和企业内部宣传机构，实行内外呼应和上下结合，激发员工塑造企业文化的兴趣和热情。
(3)局部试验。这一阶段是在总结经验教训的基础上，寻求有效的突破口，然后进入推广经验的阶段。试验的目的是保证企业文化变革更新过程的顺利进行，以小的代价获取理想的效益。
(4)贯彻执行。它是新文化确立阶段，也是旧文化被新文化取代的阶段。原有企业文化中的陈旧观念，如“产值第一”、“平均主义”、“唯上是从”等，是确立新文化观念的障碍；新文化在确立与执行过程中由于受到文化习惯势力的影响，常常给员工带来心理上的震荡与行为上的冲突。为了避免这些不利因素，这一阶段必须对员工进行新文化的培训与强化。
(5)检查控制。这一阶段主要是通过对新文化实施结果的检查，发现与总体目标的偏差，从而纠正偏差，避开新文化带来的负效应，保证新文化的正效应，使新的企业文化最终战胜旧的企业文化。
(6)战略发展。在该阶段中，企业的主要任务是巩固和发展崭新的企业文化，使企业以全新的形象展现在竞争对手面前，获得全新的发展。
2.企业文化的创新策略
(1)塑造企业文化个性
企业文化个性塑造要结合企业具体情况，突出企业价值观念、企业精神、经营理念上的差异。在进行企业文化创新时，应充分分析内外因素，提炼核心价值观。首先要考虑行业特点，不同行业的企业文化特点各不相同；其次要考虑企业文化成员及其构成个人价值观与企业核心价值观是相融、互补或是互斥，直接影响到企业价值观能否为每一个成员所接受，故不同类型的人员及其组合方式都会影响企业文化的形成；最后要考虑企业的外部环境，包括政治、经济、社会、文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。
(2)培养团队协作精神
企业能否生存发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。故而，团队协作精神是与知识经济相适应的企业文化所应具备的重要内容。为此，团队成员之间要建立和形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约，为实现共同目标而努力工作，要让管理亲和于人，形成积极向上的价值观和道德观。
(3)开展以企业文化为导向的人力资源管理
首先，企业应从招聘阶段就开始企业价值观念的导向，通过有目的的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业文化；其次，企业应对招聘来的新员工进行企业文化培训，即定向入厂教育，不仅要使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，更主要的是要给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力，这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程；最后，企业应在人力资源使用过程中培养员工的企业精神，公平对待每一个员工，保证员工的工资福利，并鼓励员工参与企业的决策管理，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系。
(4)注重员工创新意识的培养
在企业文化创新中，要特别注重员工创新意识的培养。①学习意识。在知识经济的时代背景下，企业持续运行周期受到最严峻的挑战。只有通过培养员工和组织的学习能力、学习速度及学习意愿，并在学习中不断实现企业变革、开发新的资源和市场，才能应对挑战，实现可持续发展。②竞争意识。随着经济网络化程度不断加深，企业面临的国内外竞争对手越来越多，竞争日趋激烈，并越来越表现为时间的竞争，竞争的领域也不再局限于本行业。故而，企业必须具有危机感和竞争意识，抓住机遇，适应网络时代的新要求。③融合意识。经济全球化导致竞争的内涵发生变化，企业必须树立既竞争又合作的新型“竞合”思想，通过全球性合作实现最佳优势互补，以多元文化、合作文化和共享文化的集合全方位创新企业文化。
二、企业文化与战略的互动关系
1.企业文化与战略的关系扫描
企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。企业文化通过企业经营管理决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的创新与发展，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。
(1)优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。优秀的文化能够凸显企业特色，形成企业成员共同的价值观，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同和克敌制胜的战略。
(2)企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，而企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，能激发员工的热情，统一员工的意志与欲望，让大家为实现企业的战略目标而努力奋斗。
企业文化与战略必须相互适应和协调。当战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，企业文化作为企业的一种意识形态，具有较大的刚性和较强的历史延续性及变迁迟缓性，很难马上对新战略做出反应。因此，从战略实施角度看，企业文化既能为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施，两者必须相互适应和相互协调。
2.企业文化与战略的互动过程
(1)企业文化是企业战略的基石和灵魂
企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。首先，企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适合各种情况的经营战略的过程。这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。因此，企业战略应该建立在顺应知识经济和企业自身要求的企业文化基础之上。其次，企业文化决定着企业战略实施的成败和整个企业的兴衰，企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑有利于战略的推进。最后，企业文化是战略控制的黏合剂。战略控制是指企业对存在战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。从战略效果看，这种控制方式明显不如共同的价值观、信念、行为规范等手段有效。因此，营造良好的企业文化氛围有利于企业高层进行战略控制，有利于企业员工实现自我控制和自我协调。
(2)企业文化应与企业战略相互匹配
随着外部市场环境的变化和企业规模的扩大以及新员工带来的新文化，企业的战略管理能力受到前所未有的挑战。这些因素的交叉、叠加必会导致企业新旧文化的摩擦和冲突。而另一方面，面对环境的巨变，企业决策层基于对原有战略环境分析而制定的发展规划需要重新定位和调整。因此，在战略管理过程中，企业必须做好全局性的文化协调工作，促进企业文化与战略的相互匹配，为战略成功提供有力保证。
三、企业文化与战略的协同
企业变革就是文化与战略如何协同的问题。因此，在战略变革不可避免时，加强企业文化与战略的协同管理，已成为变革能否最终获胜的根本因素。
1.企业文化的战略导向
一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。优秀的企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支持，必须用文化来打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象、提升企业的竞争力。总之，企业文化只有与战略相协同才是企业成功的基础。企业应特别注重企业文化的战略导向，一切战略行为均要与企业文化保持一致，并在企业文化的约束和指导下进行。
2.企业文化与战略的关系管理
企业文化与战略的关系管理就是指在战略管理中如何处理好企业文化与战略的关系问题，正确把握战略稳定性与文化适应性之间的关系。
(1)以企业使命为基础。企业实施新的战略时，可能会引起重要的组织要素发生很大变化，而这种变化与企业现有文化有很大的一致性会受到固有文化大力的支持，因而此时可以企业使命为基础进行战略的实施与推进。
(2)加强协同作用。企业实施新的战略所引起的主要组织要素变化很小，而这种变化又与企业现有文化存在着很大的一致性，因而新的战略与固有文化之间存在一定的协同作用。此时，在战略执行过程中，企业应以一种开放的思维方式，寻求文化环境中的利于战略实施的种种机会，去促成、放大这种协同作用，以实现企业的战略转移。
(3)根据文化的要求进行管理。企业实施了一项新的战略，必定会引起企业某些要素的变化，而且这种变化与目前的企业文化不具有潜在的一致性，但由于执行这种战略给组织主要要素带来的变化不大，所以这种变化不会引起企业的动荡或剧烈的冲突。此时，企业可采取一种根据现有文化要求进行管理的思维方式。
(4)调整战略或变革文化。企业在实施新战略时主要组织要素会发生重大变化，而这种变化与企业现有文化存在着很大的潜在不一致性，甚至受到现有文化的强烈抵制。在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则要考虑重新制定与企业现有行为准则和实践相一致的战略。而如果在企业外部环境发生重大变化，企业文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应从自身长远利益出发，果断变革现有文化。①高层管理人员痛下决心，向全体员工讲明文化变革的意义，努力探寻并尝试企业发展的新的战略方法和路径；②营造适合新的战略思想的企业文化，如招聘或从内部选拔一批与新战略思想相符的人员进入各级管理层，或采取改变激励政策的方法，将奖励的重点放在具有新文化意识的员工身上，以此促进企业文化的转变，同时倡导与新战略相符的行为准则，让管理人员和员工明确新文化所需的行为，从而形成一定的规范，保证新战略的实施。
四、企业文化与战略的融合过程
企业是一个系统，必须有经营战略的运筹与谋划，而制定和实施企业经营战略需要用先进、优秀的企业价值观和企业精神作指导，推行“文化战略融合”的新型经营模式，以在市场竞争中达到文化取胜的目的。
1.培育支持新战略的企业文化
大量研究表明，改变企业文化使其适应新的战略比改变经营战略使其适应现有文化更为有效。而要改变企业文化，必须认真识别和高度重视联结企业文化与战略最为明显的文化因素，并对这些因素加以过滤，保存现有企业文化中那些支持新战略的方面而对与新战略相抵触、相冲突的方面则加以确认和评判，在充分估计其改变难易程度的基础上，采取多方面的措施，努力培育支持新战略的文化。
更为全面和稳妥的做法是，在制定新战略时就充分考虑企业文化的影响。这样，企业文化与战略必然良性匹配和融合，企业文化就能有力地促进战略的实施。而当环境变动要求企业在战略上做出的反应不符合企业的原有文化时，若企业能吸收这种信息制定并实施相应的战略，便能得到企业文化的支持，而且反过来也会进一步强化和发展这种企业文化。但如果企业采取的战略与企业原有文化不相匹配、难以融合时，企业则面临战略失败的风险。这种风险的大小跟企业文化与战略的匹配融合程度负相关，并且一旦风险过大，企业难以承受时，企业立即面临调整修订战略或改变企业文化的抉择。
2.企业文化的战略融合过程
(1)企业文化战略分析
企业文化战略分析就是辨识，鉴别和评价与企业文化战略相关的各种内外因素，包含两个方面：①企业文化战略的内外环境分析。企业首先要对内外环境因素作出科学的实证分析和研究，有针对性地为企业文化战略设定基本框架和努力方向，并制定相应的措施与方法，为下一步的战略形成提供战略基础。②企业文化诊断。企业文化诊断是对企业文化现有状态进行的诊视和评估。由于各个企业具有不同的历史背景、发展状况、经营性质和特点、人员结构与组织形式等，再加上企业员工自身行为观念、价值准则、文化素质的差异，导致每种企业文化都具有自己的独特性。如果不进行企业文化诊断，就难以把握各自企业文化的精髓，在这种情况下泛泛地实施企业文化战略，战略的实际成效必然难以保证。
(2)企业文化战略制定
企业文化战略制定是企业文化战略决策的主要内容，包括五个相互衔接的环节。①树立正确的企业文化战略思想。正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。②确定企业文化战略模式。企业文化战略模式分为先导型、探索型、稳定型、追随型、惰性型及多元型。③划分企业文化战略阶段。由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，企业文化战略的实施有快有慢，因此应当认真分析企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。④制定企业文化战略方案。为了达到企业文化战略目标，企业应当依据对内外条件的分析与预测，制定出科学而满意的企业文化战略方案。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。⑤明确企业文化战略重点。所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而自身发展又薄弱的方面、环节和部分。抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此找到企业走上战略成长之路的关键枢纽。
(3)企业文化战略控制
企业文化战略控制的基本要素包括：①战略评价标准和指标体系。就企业文化战略的评价指标而言，可以考虑企业精神、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业制度、企业行为、企业形象和企业家文化；就企业文化战略的评价级度而言，可以选用分为高水平、中水平、低水平的品位级度和分为优质、中质、低质的质量级度。②实际成效。企业文化战略实施成果是在具体执行过程中达到目标程度的综合反映。企业应运用科学的控制方法和控制系统，测定企业文化战略活动的真实特性，提供企业文化战略发展趋势的定性信息。③绩效评价。用取得的成果与预定的标准进行比较分析，如果出现正偏差或微偏差，即超过预定目标或与预定目标基本相等，就是好结果；如果出现负偏差，即远没达到预定目标，就是不好的结果，应当及时采取措施，进行必要的纠偏调整。
总之，企业文化与战略的互动、协同及融合是一个渐进的发展过程，需要培育全体员工的创新意识、战略意识和参与意识，谋求最佳配合和整体优势，以尽快创建出一种支持战略变革的企业文化。
［专题7\2］关于低碳文化在企业落地生根的战略思考
在当今世界，低碳运动已经成为了一场涉及人类生产方式、生活方式和价值观念的全球性革命。低碳文化就是从人统治自然的文化过渡到人与自然和谐的文化。这是人的价值观念根本的转变，这种转变解决以人类中心主义价值取向过渡到人与自然和谐发展的价值取向。2009年12月7日开幕的哥本哈根气候变化峰会有192个国家参加，被冠以“改变地球命运的会议”的称号，几乎吸引了全球的目光。世界各国对“温室效应”、生存环境恶化等问题日益关注。中国政府承诺延缓二氧化碳的排放，到2020年中国单位国内生产总值(GDp)二氧化碳排放比2005年下降40%～45%。随即一股强劲的“低碳”旋风开始席卷中国，以低能耗、低污染、低排放为特征的“低碳”理念迅速渗透到经济运行、城市发展和居民生活的方方面面。发展低碳经济与我国转变增长方式、调整产业结构、落实节能减排目标和实现可持续发展具有一致性。特别是强制淘汰落后产能设备，开辟了发展低碳经济的机会，使我国一些重点行业的节能减排技术取得竞争优势，甚至扮演领先者的角色。如我国的太阳能光伏产业产量居世界第一，我国的风能装机容量居世界第四，我国的新能源汽车技术居世界领先地位。
工业革命以来，由于化石能源的大量使用等原因，地球上的碳排放不断增加，累积到现在，出现了气候变暖、土地沙化、水源枯竭、空气污染、物种减少等严重问题。人类的高碳生产方式和生活方式导致自然生产力与人类生产力的对立消长，使地球的自然生产力出现了走向衰竭的危险。为了保护地球，也为了人类自身的永续发展，我们必须改变价值观，尽快实行低碳生产方式和生活方式。传统工业化是灰色的，低碳发展是绿色的，从高碳生产方式和生活方式转变到低碳生产方式和生活方式是一场由灰变绿的“颜色革命”。实现低碳发展，就是要把追求高碳GDp转变为追求绿色GDp，把追求短期发展转变为追求可持续发展，把追求当代人的利益最大化转变为既追求当代人利益又不损害子孙后代利益。有了绿色追求，才会有低碳发展。要转变高碳的生产方式和生活方式，首先必须转变思维方式和价值观念。只有把低碳生产和低碳生活作为新文化、新生活去追求，人们才会积极主动地追求低碳发展。生态经济是可持续发展的经济，目的是在环境资源与经济发展之间建立起良性循环机制，这种良性循环机制的主体是企业，发展生态经济，企业是关键。用低碳文化指导企业行为，就能推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色产品，节约资源成本，提高综合效益。因此，企业要把低碳文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。将低碳企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业低碳理念外化于形、内化于心、固化于制，形成有生态特色的制度文化、行为文化、形象文化，实现文化融合，达到形的一致、心的一致、行的一致，真正实现在员工心中“生根”。在实践上推进企业变革和创新管理，提升企业核心竞争力。对外，低碳企业文化是公司的一面旗帜；对内，低碳企业文化又是一种企业的向心力。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，并不是产品而是她的企业文化。那么，企业如何加强低碳文化建设，进而来推动各项管理工作迈上一个更高的境界呢？
1.以文化人内化于心
低碳经济，是以低能耗、低排放、低污染为基础的一种经济发展模式。低碳经济是人类社会继农业文明、工业文明之后的又一次重大进步。低碳经济关涉高能源利用效率和清洁能源结构的问题，核心是能源技术创新、制度创新和人类生存发展观念的根本性转变。这是人的价值观念根本的转变，这种转变解决了人类中心主义价值取向过渡到人与自然和谐发展的价值取向。低碳文化重要的特点在于用生态学的基本观点去观察现实事物，解释现实社会，处理现实问题，运用科学的态度去认识生态学的研究途径和基本观点，建立科学的生态思维理论。如果说市场是舞台，企业是演员，人才就是导演。企业是人的企业，企业文化归根结底是“人”的文化，企业文化建设重在塑魂。将外在的世界，纳入人的内心，用生态理念，来教化理想人格。企业的理念不能光写在纸上，必须内化于心，被广大员工接受、认同并成为他们自身思想、工作、生活的理念，才是真正的企业文化。同时，企业文化在“人”的文化追求上，不仅把员工看做是“社会人”或“企业人”，更应把人看做是“全面发展的人”，在其建设实践中努力追求人的全面发展，实现员工人生的最大价值。要对员工经常开展生态文化内容的培训，通过灌输与启发相结合的方式将低碳价值理念逐步渗透到员工的头脑中去。提高全体员工特别是企业管理者对生态本质以及生态责任的认识。一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育活动，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“案例规范化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传低碳文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。开展低碳企业文化建设之初，最重要的是深入基层、深入每位员工的内心，挖掘历史的沉淀，探寻原始的积累，帮助员工辨清是非，指导员工提高认识，协助员工在原始积累的基础上沿着优秀的文化方向逐步自我超越。
2.塑造形象外化于形
绿色经济要求企业文化与低碳文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把低碳文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，它具体包括两方面的内容。第一，企业的客观形象。即指企业在生产经营过程中展现出来的整体面貌和基本特征。第二，公众对企业的主观形象。即是指人们头脑中对企业的评价和认定。每一企业在其特定的公众心目中，都有自己的形象。如顾客普遍认为IBM是电脑业的蓝色巨人，松下是生产高质量电子产品的企业，百事可乐则是年轻一代的选择。
良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中留下了长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。因此，企业在设计自己的使命时，应把企业形象置于首位。一般地，企业形象定位可以通过企业识别系统(CIS)来体现，即通过理念识别(MI)、视觉识别(VI)、行为识别(BI)三个部分来体现。与此同时，在塑造企业形象时，由于行业不同，影响企业形象的主要因素不同，因此还要特别注意根据企业所处行业特征来开展形象工程。例如，在食品业，良好的企业形象在于“清洁卫生、安全、有信任感”；在精密仪器业，顾客可能对“可靠性、时代感、新产品研究开发能力”等方面的形象比较关注。
企业使命描述通过对于企业长期发展目标的说明，可以为各级管理人员超越局部利益与短期观念提供努力方向，促进企业员工各层次以及各代人之间形成共享的价值观，并逐步随着时间推移不断得到加强，以做到最终为企业外部环境中的个人与组织所认同、所接纳，从而为企业带来良好的社会形象。企业形象是社会公众与公司员工对公司整体状况的看法和评价，它是公司所有的内外行为在社会中长期作用的结果，对公司内部员工和公司各项事业有着持续的影响。以人为本的理念核心就是对人心和人性的管理。通过个企业使命调动职工的积极性，使被管理者从心理和生理产生旺盛的精力，奋发的热情和自觉的行动，为实现企业的经营目标而做出不懈的努力，以至产生“未见其人，先得其心；未至其地，先有其民”效果，这才是企业使命管理艺术的最高境界。企业使命也能反映企业对社会问题的关心程度和承担社会责任的勇气，具有强烈的社会号召力，能引起广泛的社会共鸣，从而极大地提升企业形象。
3.制度约束固化于制
开风气之先，行教化于后。所谓制度化，就是要使低碳文化充分体现在企业的各项规章制度之中，使生态理念体现在企业现实运行的各个环节中，使生态文化倡导的价值理念，通过制度的方式来统帅企业员工的思想。生态理念一旦被全体员工所认同，就会成为这个群体的规范。这个群体中的每一个成员，就会自觉地把它作为自己的奋斗目标和行为准则而身体力行，并逐渐养成习惯，形成风气。风俗是一种文化，风是一种景象，一种习俗，一种教化，一种态度，一种操守。现代管理界有这样的名言：“智力比知识重要；素质比智力重要；人的素质不如人的觉悟重要”。“一个民族，没有科学技术，一打就垮；没有精神和文化，不打自垮。”红塔集团职能部门党委工作部确立了宣贯工作的“一二三四原则”，即：以增强执行力为核心，有利于管理水平提升和品牌战略落实，统筹三个阶段(全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段)，最终实现企业文化“内化于心，外化于行，渗透于制，固化于物”，在企业文化建设的四个维度(精神文化、行为文化、制度文化、物质文化)上取得突破，使企业文化全方位渗透和固化到企业的经营管理工作中去。因此，要确保企业文化的有效性，实现企业文化的落地生根，就必须确保企业文化与实际工作紧密结合，在每项工程的部署中充分体现文化的内涵，在每个规划的形成中充分展现文化的精神，在每个活动的开展中切实履行文化的宗旨，让每位员工切实感受到企业文化在实际工作和生活中无处不在。同时，对于企业文化履行的效果，要定期进行评估，及时纠正履行中的偏差，发现文化体系中存在的不足，为企业文化的完善提高和持续改进奠定基础。所以，要真正实现企业文化的落地生根，就必须在过程管理中注入企业文化内涵，不断强化，逐步实现由规范向习惯的转变，同时，要时刻关注企业文化的成长，有计划、有目的的注重企业文化的全面“清洗”、完善和改进，确保企业文化的在持续改进中不断提升。
4.落地生根实化于行
企业生态理念的设计或创新，并不意味着生态文化已经完成，如果没有渗透至企业组织之中，没有成为全体员工的共同价值追求，没有被员工所接收、理解、接受，那么，再好的生态文化也是一个空头设计，对企业的发展毫无意义。理念设计，重在创新；理念践行，贵在有恒。企业的领导层要对企业文化建设有科学的认识。在开展企业文化建设前，企业领导层要达成一个共识：生态文化建设的最终目标是通过企业文化建设来提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。基于以上的认识，在文化的提炼上，领导层要将企业文化与企业的经济工作联系在一起，使文化理念与经营战略等相匹配。在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。要有一整套辅助企业文化落地的应用体系。企业文化要想真正成功落地，必须要有一系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。制定和完善符合企业理念体系的各项管理制度、操作流程、工作职责，把企业文化的核心理念融入管理的各个环节。制度必须符合核心理念的要求，否则制度就会成为文化落地的绊脚石，企业文化建设就会游离于经营管理之外。在推动文化落地时，要根据企业的核心理念对制度进行逐一修订，讨论其实用性，适合的继续沿用，不适合的要及时修正。企业还要细化行为准则。企业文化的落地是一个复杂而艰难的过程，它不仅要依靠企业的强制力，还要依靠领导的表率力、员工的自律力等力量。提高执行力，促使低碳文化落地。低碳文化建设并不是喊口号、做样子、发册子，而是要在行动上落实。企业要在组织体系的框架内，将企业愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行，最终将理念转化为企业的决策和行为。有些企业的企业文化建设之所以流于形式，一个重要原因就在于文化只存在于领导者的头脑中，只存在于口头表述中，没有得到员工的理解和认同，没有转化为企业行为和员工的日常行为。领导者应从自己的工作出发，改变观念和作风，从小事做起，从身边做起。领导者要不断提高执行力，把文化行为化，通过把文化转化为员工的行为规范，使文化成为员工行动的指南；把文化管理化，把文化落实到日常的生产经营管理当中，通过企业文化建设优化组织流程，强化部门之间的合作意识，提升组织的运营效率和效益；把文化制度化，重新梳理企业的制度体系，把企业文化融入企业的各项制度，使价值理念渗透到生产、经营、管理、服务等各个环节中去。只有这些力量形成一股合力，才能使生态文化这颗希望之种成长为参天大树，才能实现企业的持续健康发展。