第14章 企业的核心能力的分析（2）
3．3．4企业核心能力的培养途径
创立和培养企业的核心能力是企业的复杂的系统工程，应着重从以下几个方面入手：
1.强化意识
企业要兴旺发达、开创未来，就要有一个高明的经营战略，特别是企业的领导班子要有强烈的核心战略意识。善于在复杂变化的环境中高瞻远瞩，把握发展趋势，抓住稍纵即逝的机遇。把握企业的发展方向，企业应把核心能力作为战略资源来培育。由于企业竞相建立决定全球领先地位的核心能力，西方成功企业已不再把自己看成是一些制造产品或事业组合，而是核心能力的组合。核心能力是企业的重要战略资源，目前这种战略资源的能量正在升级。
然而，我国多数企业对什么是企业的核心能力认识不清，而且对自身的核心能力培育不够。不少企业盲目实行多元化，而不是充分利用自己现有资源对企业核心能力进行培养，结果是“昙花一现”。为了克服企业的这种短命现象，企业必须强化战略资源意识。而核心能力本身就是企业的重要战略资源，要不断地学习和创新，从而培育企业自身的核心能力，保持企业的竞争优势。未来的发展取决于今日建立核心能力的努力，今天投资建立的核心能力，就如播下未来产品丰收的种子。
2.创建体制
新的环境要求企业必须从目标与环境适应以及长期生存的利益出发，建立培养企业核心能力的新体制。在企业里建立小型领导核心，侧重对企业核心能力的培养，蕴育法就是一种较好的方法。它是指企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在二至三年内培育出一种核心能力。蕴育法的优点在于其经过特别设计的环境，工作小组可以专心和安心地进行研究开发，苦战攻关，一旦工作小组对某个项目有了突破性进展，取得成果，经营者就可以考虑将这一成果转移到企业中。企业还应利用各种经营手段、精神和物质的激励手段，组织、动员企业所有人员，发挥他们的创造性和积极性，为培育企业的核心能力而作出不懈的努力。
3.资本运营
资本运营的核心是资本盈利的最大化。在现代企业制度中，提高资本运营质量是现代企业管理的基本要求，也是核心能力的经济基础。资本运营的质量包括提高产品质量和销售市场占有率等。看一个企业的核心能力，不是看生产了多少产品，而关键看回笼了多少货币。企业核心能力的重要组成部分是资本运营，资本运营的核心是资金的运行。资金运行的速度在相当大的程度上决定着资本的增值情况。资本运营要求在投资上选择回报率高的产品和行业，在生产上实现资源优化组合。在销路上把握时机，将产品尽快推向市场或以资本的直接运作为先导，通过物化资本的优化组合来提高运行效率，获得能力，增强企业的核心能力。如果资金投入不够就可能造成核心能力萎缩；部门化可能会割裂核心能力；效益不佳的企业，在撤资时核心能力也会随手丢掉。
4.科技开发
当今世界“信息革命”风靡全球，“网络社会”悄然兴起。“网络经济”扑面而来，高科技正在主宰着时代经济的新潮流。现代经济活动中，由于用户需求的不断变化，技术进步的加快，产品生命周期缩短，市场竞争不断加剧，高技术已成为将来能否生存的关键，也是企业核心能力的关键。企业为了开拓市场，满足用户对产品新的需求，应用科学技术的新成果，提高技术水平，开发新的产品。技术开发是企业核心能力发展的永恒主题。翻开历史，回顾过去，分析现在，展望未来，无论是生产力的发展，还是经济的腾飞，社会的进步都离不开技术开发与创新。据统计，科技在经济增长中的作用越来越大，含量越来越高，在发达国家中技术进步对经济增长的贡献日趋显著。上世纪国民生产总值增长中，技术进步因素所占比重为5％~20％，50至60年代上升到50％左右，80年代则高达60％~80％。由此可知，科技是兴国之道，富民之源，创新乃科技兴企之本，也是企业核心能力的核心。反之，抱残守缺，扼杀创新精神就会导致企业核心能力之树凋零。
5.人才培养
企业是人的企业，人是企业的灵魂。人世间万事万物，人才是最宝贵的，只要有了高素质的人，什么人间奇迹都能创造出来。企业里人的素质是核心能力的重要因素之一，现代企业要想培育自己的核心能力，首要的是应该培养人才。当今世界，知识经济能量的释放，正逐步朝着产业化、专门化、国际化方向发展。特别是高科技的运用，已成为经济竞争的主要力量。企业要想提高经济效益，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键是要提高产品的附加值，而提高产品的附加值，主要途径是增加产品的科技含量、文化含量及艺术含量等等。这一切都需要知识和人才。舍不得在人才培养方面下本钱，就像只种田不施肥一样，能力下降。因此，必须把人才培养纳入企业的核心能力之中。制定开发战略，建立人才开发体系。加强人才开发的组织管理工作，使企业人才培训与开发工作有目标、有计划、有步骤地开展。大力开发人力资源，英才辈出，使企业核心能力之树根深叶茂，长盛不衰。
6.文化建设
现代管理界有三句名言：“智力比知识重要；素质比智力重要；人的素质不如觉悟重要。”企业经营层次可分为三个：第一是经营资产，第二是经营人才，第三是经营文化。特别是企业文化它是提升企业核心竞争力的关键所在，是推进企业发展的一种神奇的力量。能力的积蓄、技能的提高、知识的增长、人事的熟悉、文化的领会，都是企业积累性的学识。
［案例3\3］从爱多公司的失败看企业核心能力的缺失
爱多公司是家典型的抛物线式发展的民营企业，《大败局》和《败局：点击中国十四个失败的企业》都将爱多作为经典案例研究。他们从经营管理的不同角度出发，分析研究爱多公司，观点鲜明，有理有据。但从现代企业战略管理与核心能力的角度来对爱多失败原因进行反思，我们可以得到更加满意的答案。
当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。企业的战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定长远目标，为保证目标实现进行谋划和决策，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，并在实施中进行控制的动态管理的过程。战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致核心能力的缺失，经营失败。
1.战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远
爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他VCD厂商还在为VCD是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了VCD的替代品DVD。爱多远远落在了后面，产品失去了持续核心竞争力。
2.经营战略失策加速了爱多的失败步伐
(1)多元化经营战略失误。多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等。爱多实施多元化经营时的情况是：当时的VCD行业已进入微利时代，爱多凭借VCD产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了6个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。唯一的初获成功的无绳电话在发展初期就被母公司接二连三地抽走资金，使爱多电讯公司过早夭折，其他几个子公司也由于资金方面先天不足等原因未能发展起来。
(2)品牌战略的失误。爱多在1997年底以2.1亿元标价击败所有竞争对手，夺得CCTVl998年标王，这次投标掏空了企业发展的资金，爱多品牌成为无源之水，无本之木、失去了内在支持。其实爱多1997年投在中央电视台的8200万元广告费用已使它获得了90％的全国知名度，1998年爱多应该改变策略，不必去争夺标王，不应将战略重点继续放在品牌知名度的提升上，而应将有限的资源用于构建企业核心竞争力，用于稳定爱多基础，增加名牌美誉度上。
(3)竞争战略失误。波特在《竞争战略》中阐述了企业制定竞争战略时要考虑五种竞争势力：供应方的侃价能力，买方的侃价能力，替代品的替代威胁，潜在进入者的进入威胁以及主要竞争对手的竞争势力。而爱多在激烈的市场竞争中缺乏对这5种竞争势力的充分分析。1997年爱多实行“阳光行动A计划”，在VCD行业中率先大幅降价，与行业老大新科、万利达展开了一场激烈的价格大战。通过降价爱多市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为行业老二，知名度跃居第一，树立了行业领导品牌的形象。后来爱多错误地估计消费者对爱多品牌的忠诚度，价格战几个月后又对其产品进行提价，而其他厂商却按兵不动。结果是爱多VCD销量马上剧减，市场份额开始减少。更始料不及的是VCD的核心芯片供应商飞利普公司没有像当初保证的那样成为爱多的坚强盟友，而是有意无意地培植爱多的竞争对手。同时经销商们看到爱多VCD卖不动，也开始卖别的牌子。爱多竞争战略的失误，导致核心竞争力的缺乏，所以爱多在激烈的市场竞争中节节败退。
3.企业结构僵硬使爱多经营管理很难成功
(1)公司法人治理结构不合理。爱多有三个股东，胡志标、陈天南各占45％，益隆村占10％。爱多的股东陈天南基本不参与公司管理，益隆村也没委派代表参与经营只是收取管理费，胡志标先生独揽大权，重大的决策基本不与其他股东商量，用高薪请来的经理人意见不受重视，同时让自己的太太担任副总裁一手掌管财务，企业有家族经营之嫌。这种初期的公司治理结构在企业规模小时确实有促进作用，但在膨胀式发展后要想进一步发展就需要真正意义上的现代公司治理结构，而爱多没有走出家族经营的阴影。在这种经营模式中，企业领导者的个人决策失误不可避免地会拖垮爱多。
(2)公司组织结构僵化。爱多公司的组织结构没有随着企业的发展而合理调整。钱得勒的著名观点“结构跟随战略”，强调企业的组织结构要根据企业制定的战略设定，其调整变化也受战略变化的驱使。爱多没有明确的战略，组织结构也不可能得到合理调整。爱多的组织结构在初期简单，但中期迅速膨胀，后期又大幅减少，这种无视战略而大幅调整组织架构，造成公司内部管理混乱，对外协调能力差，市场反应不灵，竞争乏力。
4.企业文化缺乏使爱多缺乏凝聚力
(1)企业文化是指指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。一个没有明确企业文化的企业就像一个没有灵魂的躯体，这样的企业不可能走多远。爱多集团从组建时开始，只注重轰动效应，投入巨资拍广告，敢冒风险，这使企业忽略了内部管理，失去了凝聚力和向心力。事实证明，爱多最缺乏的不是经营手段，不是广告创意，甚至不是融资渠道，而是企业文化。企业文化的缺乏使爱多在危机爆发时缺乏抵抗力，显得不堪一击。
(2)经营者自身的价值观念很大程度地影响企业文化。胡志标重视网络人才，不惜重金聘请，企业界的一大批精英归于爱多麾下，但他不知道如何使用人才。他认为“人才，有钱就能买到”。也许在胡志标的眼里，爱多是他个人的企业，其他人只是他赚钱的工具。与这种企业经营理念相对应的是，爱多鼎盛时胡志标身边猛将如云；爱多危机爆发后，管理高层先后辞职出走，胡志标无以依靠。职业经理人有丰富的管理理论和实践操作经验，作为理性人他们要求自身利益的最大化，此处不留人，自有留人处。同时大多数人包括职业经理人是有感情和归附感的人，一个符合本企业实际情况的经营理念能促使全体员工为之而奋斗，形成强有力的凝聚力，从而长期稳定人才，推动企业向前发展。
(3)信誉是企业成功的基石，也是企业文化的一部分。爱多总裁明知凭实力无法支付巨额的标王广告费，仍然用2.1亿元投得标王。采取的手段就是拖欠广告费，只支付了中央电视台半年的费用。中央台于1999年3月停播其广告，爱多声誉一落千丈。同时爱多对经销商、供应商、自己的员工、消费者又进一步失去信用，成为众矢之的。一个企业丧失了信用，也就失去了市场竞争的基础，因而爱多的失败也成为必然。
核心竞争力理论认为，核心竞争力是企业保持长期竞争优势和维持超额利润的唯一来源。企业要想在激烈的市场竞争中永远立于不败之地并获得丰厚的收益，就必须培养、增强、保持自己的核心竞争力。因此，培养和增强核心竞争力是企业的一个长期战略。然而，核心竞争力并非一朝一夕就能培养成功的。它需要企业对本行业的专注、忠诚，以及持之以恒的投入，经由资源、能力、组织、文化的整合、升华、认同、延伸，经过漫长的精心培育过程才能完成。
［案例3\2］三孔啤酒有限公司
三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，受命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业-站稳脚跟-称雄鲁西-争强山东-跻身全国的发展历程。自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌、十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备、风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。
三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等八部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。
十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策，为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血，为此人们称其为教育家。
宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训作保证，改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80万-100万吨。
分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出成功的五要素并作简要分析。
［案例3\3］与众不同的“飞行王者”——美国西南航空公司
几乎用任何标准来衡量，美国西南航空公司都是一家非常有效和成功的企业。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空企业合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空企业，拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(Unite)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空企业挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的有效座位每英里的成本仅为6．5美分，而美国航空企业为9美分，US航空企业(U．S．Air)为15美分。但是，或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空企业赢得过这种荣誉。西南航空公司的宗旨是直截了当向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。企业决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，企业向顾客提供不加装饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空企业便宜透顶的票价进行竞争。
朴实无华
虽然其他主要航空企业都装备了昂贵的计算机化的机票预订系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空企业的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是企业的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。
飞机的标准化
西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯敦之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。
低票价
当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它绝不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空企业新开辟了圣路易斯至堪萨斯城航线，以及1992年新开辟了克利夫兰至芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的：“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车企业和福特汽车公司手中争夺顾客。”
低经营成本和低债务
西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元。相比之下，德尔塔航空企业为58816美元。而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债率仅为49％，是美国的航空公司中最低的。企业还享有航空运输产业中最高的标准——普尔(Standard&poor)资信等级。
雇员忠诚
从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的企业总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空企业雇员的流动率在这个产业中是最低的。你在哪家企业听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空企业在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以至于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2～3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。管理当局并不认为企业喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名成员组成的团队，这些成员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当企业成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。
使顾客满意
西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空企业在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料。”俄克拉荷马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”
[专题3\1]现代企业点将用兵十大戒律
经济是颜面，文化是灵魂，知识是力量，人才是关键。人世间万事万物人才是最宝贵的。只要有了高素质的人，什么人间奇迹都能创造出来。财智时代，国力的竞争是经济，经济的核心是企业，企业的核心是人才。企业要想生财、聚财、发财，首先，企业领导就必须得识才、用才、育才。是当代企业家欲驾驭好企业的命运之舵，除了出主意，定方略，带队伍之外还必须掌握好统御之道，其关键是在人力资源管理中点好将、用好兵。为此，就现代企业人力资源管理中点将用兵的几个误区和企业领导在实践中选才用人的几种不良倾向阐述己见，引以为戒：
第一戒律：优才劣用压抑能人
现代企业人力资源管理中应创造优秀人才脱颖而出的管理机制和环境氛围。企业不要怕部下超越自己。“青出于蓝而胜于蓝”，企业才能后继有人，兴旺发达。一些优秀人才往往个性突出，优点很多，缺点亦明显。头脑灵活，反应灵敏，接受新事物快的人免不了爱发“牢骚”；才华出众，能力超群者，免不了有些“骄气”；年轻有为者免不了缺乏经验。企业领导者要独具慧眼，看到别人的长处。俗话说：看人之长，则天下无不可用之人；看人之短，则天下无可用之人。若按图索骥，用人求纯，求全责备，求之过苛，不能扬其所长，避其所短，则因瑕掩瑜，埋没人才。就像交友一样，你要想得到一个没有缺点的朋友，你就永远得不到朋友。“人至察则无徒，水至清则无鱼”，对不因循守旧，敢于创新，不人云亦云，有独到见解的人而弃之不用，总想把人才压抑成奴才。甚至搞“武大郎开店”，宁用无暇之顽石，则不用有瑕之玉，错把贤才当庸才。这样做是搞不好人才选用工作的，更做不到人尽其才，才尽其用。
第二戒律：专才杂用骏马耕田
尺有所短，寸有所长，“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”。每个人都有自己的长处和短处，正确的使用人才就应该用人之长，扬长避短；用人之短，变短为长。“天生我才必有用”，但要用到正当处。是砖的料就让它上墙，是瓦的料就让他上房。现代企业在用人问题上由于官本位思想根深蒂固，把许多专家提成行政领导，使他整日事务缠身，疲于奔命，迎来送往，浪费精力和时间，本来是专才，结果变成了“杂才”，最后失去了自己的优势。在某企业有位学神经内科的医学博士搞经营管理，不是开会就是出差，结果是学业荒废，用非所学，十分可惜。现在不少地方企业竞相开发招聘人才，费了很大财力和精力，却忽视了人才的合理使用，没有安排到合适的岗位造就人才的浪费，专才杂用，大材小用。
第二戒律：庸才重用害己害人
“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”有些企业领导对那些平平庸庸，唯唯诺诺，会拍胸脯，但无点墨，言听计从，只会围着自己转，没有一点开拓精神的人视为可靠对象，加以重用。这些人善于搞“三从四得”，三从：一从过去，轻车熟路；二从条件，不畏风险；三从上级，不担责任。四得：一得省心省事；二得稳妥可靠；三得中庸平和；四得领导欢心。对上阿谀奉承，吹吹拍拍；对下装腔作势，借以吓人。早请示，晚汇报，看上去是至诚至忠，实际上是害己害人。对事业及领导本人危害最大的恰恰是这种人，成事不足，败事有余，切不可重用。
第三戒律：“败将”屡用易地做官
有些企业领导者在用人问题上往往以对自己的态度为准绳，对奉承者，即便无才也是有才，无用也要用；不同己见者，有才也是无才，再有能力也不用。殊不知人才有用不好用，奴才好用没有用。已经选用的人，搞垮一个企业或部门再调往他处，异地做官。“败将”屡用，屡用屡败。长时期什么工作都学不好，干不好。因为这些人即使经营管理不善，甚至巨额亏损，也没有任何人追究其责任。而其本人：“三十六计走为上。”一走了之，甚至官运亨通，还要高升。对不称职的干部调来调去成了“不倒翁”，这山望见那山高，企业搞垮再跳槽。富了方丈穷了庙，这样搞下去如何得了！所以，此患不除，国企难以振兴。
第五戒律：任人为亲圈内圈外
古人云：“政以得贤为本，为政之本在于任贤。”企业领导者要任人唯贤，不能搞任人唯亲。然而，现在一些企业进行选拔人才，说是“公开、公平、公正”面向社会，其实大部分是内招。即使个别招聘进去的也让你不好受，难以重用。结果是“唯亲是举”，任人唯亲。“亲朋老友是亲，顺我之心是亲，互我之私是亲，助我攻他人更是亲。”以“我”为圆心，以亲为半径画圆。这圈又有内圈外圈，大圈小圈，圈内圈外之分别。小圈之内是“直系”、“嫡亲”，大圈之内是“旁系”、“朋亲”。因为亲有远近，友有薄厚之分。对圈内人恩宠有加，对圈外人冷酷无情，来个“排排坐，吃果果，你一个，我一个。”内圈大，外圈小，圈内有，圈外无。搞“近亲繁殖”，一句顺口溜讥笑道：“父子处，夫妻科，外甥打水舅舅喝，孙子开车爷爷坐，亲家办公桌对桌。”除血缘亲姻之外，还拉老乡、同事、同学、战友等关系，树山头、结朋党、搞裙带关系。是企业邪气上升，正气消失，职工士气低落，如同一盘散沙。企业缺乏凝聚力，丧失了战斗力。现在许多企业的经济犯罪案件就是案中案、连环案，一旦“东窗事发”就“拔出萝卜带出泥”，这也是群体犯罪，腐败现象滋生的温床。
第六戒律：度量太小人才难容
海纳百川，以容为大。宽容、容忍、容人、容事，是一种美德。容人的实质是容才的问题。兼容并包，指能团结不同能力的人一道工作。战国时代著名的思想家荀子提出：在选拔人才时，应能“贤而能容罢，知而能容愚；博而能容浅，粹而能容杂。”意思是说，有才能的人，要能容纳弱不胜任的人；有智慧的人要容纳愚笨的人；有专才技能的人，要容纳杂而不精之人。这里已提出了“兼容并包”的原则。当今企业领导者要有尊人之心，容人之量；要宽人小过，容人小短，“胸中天地宽，常有渡人船。”企业之主应像弥勒佛一样，大肚能容，容天容地，容天下难容之事，特别要容纳异己。对那些敢提不同意见的人，应抱着“闻过则喜”，“忠言逆耳利于行”的态度，有则改之，无则加勉。善于交几个敢于说“不”字的朋友大有益处，有时真理往往在少数人一边。从表面上看来不好使用难驾驭的人，一旦使用得当，却能帮你成功。然而，由于领导地位的特殊性，使领导者最容易犯一个毛病，就是喜欢听顺耳之言，总爱听什么“形势大好而且越来越好”之类高调，甚至喜欢阿谀奉承，互相吹捧。而对逆耳之辞，则听不进去，甚至对异己者搞残酷报复，无情打击，“搞顺我者昌，逆我者亡。”无论古今，许多英雄伟人在这个问题上铸成失误或大错也不乏其人。
第七戒律：晕轮效应情绪用人
晕轮效应，它指人们看问题，向日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散，成越来越大的圆圈。某人第一印象好或一次表现优，就认为他一切表现皆优；犯了一次错误就说他一贯表现差，甚至一无是处。晕轮效应的危害是一叶障目，一孔之见，以点带面，以偏概全。领导用人跟着感觉走，更有甚者感性用事，情绪用人，利用手中的权力排除异己，“保护”自己。企业中无民主可言，对不同己见者，要么调高岗位，要么解除职务。“走马灯”式换将用兵。员工们人人自危，个个担心。有的投其所好，看领导的情绪与脸色行事；有的是与领导面和心不和，甚至产生对立情绪和逆反心理。有道是：天时不如地利，地利不如人和。企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工的感情亏损，一旦职工对企业失去了信心和热情，这个企业的生存与发展是绝对没有希望的。试想在一个“窝里斗”的企业里工作，人际关系紧张，人心难测，人性难知，情绪不定，不是人琢磨工作而是工作折磨人。这不仅破坏了企业的团队精神，而且也滋长了溜须拍马之风。因此，企业领导应该注重自身素质和职业道德修炼，不能感情用事。把“明礼诚信”作为企业的基本行为准则，努力形成干实事、务实效、守信誉、比奉献的良好职业道德风尚。让职工感到：人格有人敬，成绩有人颂，诚信有人铸，正义有人护。在具有人际关系和谐的企业内工作，相互尊重、关系融洽、心情愉悦、氛围温馨。
第八戒律：缺乏信任叶公好龙
信任是动力，信任是荣誉，也是最高的奖赏。在一个企业里唯有善于运用信任武器的领导才能最终胜出，这也是被人们公认的有效的激励方法。以人为本，以信待人，才能充分调动人的积极性。要做到：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，领导对自己能使用的人才给予充分的信任感，这样才能最大限度地发挥其积极性。然而有些领导对人才是既用又疑，总觉得：“能干的人不忠实，老实的人又不能干。”这必然会使其下属失去安全感，认同感和责任感，领导怀疑下属，下属猜疑领导，这种互相猜疑必然导致工作情绪不稳定。造成领导顾虑重重，事事不放心，或者使下属提心吊胆，得过且过，这既不能形成一种和谐的人际关系环境，更不能发挥人才应有的作用。或许企业在引进人才后，对人才的期望值很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是学非所用、用非所学；二是英雄无用武之地，没有施展工作才华的平台；三是许多企业把人才看做是企业的成本，只注重员工对企业的价值，而忽视了对人才的待遇，造成公司员工不稳定，频繁招聘，频繁跳槽。国内一家知名人力资源公司最近一项调查显示：一个普通员工每年多次考虑离职，有相当一部分人与老板的关紧张，有超过50%的人认为老板是靠不住的。在职业测评公司接受咨询案例中，80%人对老板很有看法，调查显示最不受员工欢迎的老板大致有三种类型：一是吝啬型，令人难以忍受，不可理喻；二是嫉贤妒能、目光短浅型；三是任人唯亲型。还有许多企业，在人才使用上，调换频繁，上下太快，人心不稳，士气不振，这样的“以人为本”只能是叶公好龙而已。
第九戒律：只用不养缺乏后劲
十年树木，百年树人。企业领导不仅要有识才之眼，爱才之心，容才之量，更应该有育才之责，要用养结合，树人为本。张瑞敏说“一个企业制造产品是它的本分，创造名牌是它的本事，锻造优秀员工是它的本质。“培训是对员工最大的福利。”知识经济时代企业需要高素质高技术高智慧高能力员工。海尔有海尔大学，华为有华为大学，蒙牛有蒙牛商学院，中山华帝燃气公司有华帝商学院，麦当劳有汉堡包大学。成功企业都非常重视员工培训。松下社训：“经营始于人，也终于人，人才培育成功，事业才会成功、人才培育失败，事业也将随着失败。”日本理光社长大植武夫的座右铭是：“与其种田不如种树，与其种树不如树人。”舍不得在人才培养方面下本钱，就像只种田不施肥一样，地力下降。然而现在有些企业是用养分离，只使用不培养，甚至互相挖墙脚。使现有人才不能“再充电”，结果是“江郎才尽”。这样做，使得企业人才结构变得：年龄老化、头脑僵化、没有“文化”、爱传闲话。久而久之企业缺乏发展后劲，必然被激烈的市场竞争淘汰。因此，企业必须重视人才培养与智力投资，同时对人才实行“能者上、庸者下”的激励机制，给每个人增长和展示才华的机会。这样既用才又育才，用养结合，既稳定了人心又增强了企业发展后劲。
第十戒律：备才不用窒息精英
杜绝浪费是科学管理的基本目标，杜绝浪费的关键是杜绝人力的浪费。一个人的工作两个人干，其中有一人必然是多余的，这叫“二次浪费”。如果人浮于事，无事生非产生内耗，还会有“多次浪费”。而人才的浪费是最大的浪费。中国现在十个不景气的企业里有八个正在到处找英雄；而同时十个不景气的国有企业里又有八个正在浪费它的队伍……中国企业的人才，一少半被企业用上了，一多半被企业浪费了，但是我们却在骂外资企业把我们的人才挖走了，我们也正在忙着引进人才。一里一外对照明显，“墙内开花墙外香”。还有一些企业或部门有好多后备干部，称二、三梯队人选。本来培养人才，作为后备干部是用人的一大良策，但如果长期备而不用，窒息人才，那就是人才资源的一种浪费。人才不同于煤炭石油，埋没千年，挖出来自然可以发光发热，有的人耽误几年可能永远失去发挥才能的时机了。因此，后人有“颜驷易老，人生短暂”的感慨。所以，单位领导者和人事部门在人才选用上，要有时间上的紧迫感，“盛年不重来，一日再难晨”，选错人是过错，耽误和浪费人才也是错误。如今世界科技迅速发展，知识更新周期越来越短，信息沟通越来越宽广。对于后备干部应给其压担子，并应适时适地提拔重用，在人才成长的最佳时期发挥其效应。在实中练内功，长才干；在其位，谋其政；尽其责，善其事。
思考题
1．企业资源分析的概念和种类。
2．什么是企业核心能力、特征？
3．企业核心能力构成要素及培育途径是什么？
4．什么是SWTO分析法？